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徐乐江解读宝钢策略:更冷静更谨慎
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作者 陈姗姗 吕雯瑾 来源 第一财经日报 2010-05-21 09:08
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钢铁业在风调雨顺的时候,效率较低,服务意识不足。因此2009年宝钢的生产效率、管理效率提升的潜能都被倒逼出来了。

融危机是当头一棒,把宝钢人打醒了。这是宝钢集团董事长徐乐江对金融危机的认识。

“钢铁业在前几年风调雨顺的时候,效率相对较低,用户服务意识不足。”最近,在接受《第一财经日报》记者采访时,徐乐江如是说,“因此2009年宝钢的调整非常大,生产效率、管理效率提升的潜能都被‘倒逼’出来了。”

虽然国家出台的4万亿元经济刺激政策已经把中国钢铁业拖离了亏损的尴尬,但徐乐江对未来却依然不能乐观。“长期来看钢铁行业进入了一个激烈竞争和低速增长的时期,时间会拉得很长,企业在这种情况下就像温水煮青蛙,等你觉得不行的时候,已经来不及了。”

因此,徐乐江说,宝钢仍需要加速变革,继续“二次创业”,而“二次创业”的内涵,可以用“精品+规模”来概括。

“恐慌和茫然”的那段时光

2008年第四季度也许是徐乐江担任宝钢集团掌舵者以来,面临最大压力的一段时间。

当年的前三季度,徐乐江还乐观地认为,2008年可能是宝钢历史上盈利最好的一年,可9月20日雷曼垮台,金融危机来临后,整个钢铁业就完全变了样。

“几乎是顷刻之间就没有订单了,压力很大,在宝钢历史上从没遇到过。”回忆金融危机刚开始的那段时期,徐乐江用“恐慌和茫然”来形容,那时候,钢厂开始陆续减产停产,宝钢也停掉了一座高炉,甚至还作出了最坏的方案——生产线要怎样一个接着一个停。

2008年四季度,也是宝钢历史上第一次季度亏损,徐乐江想到了他曾经读到过的美国1929年大萧条和日本“失去的十年”。“这次是我们自己的经历,刻骨铭心。”

外部环境的恶化,迫使企业不得不思变了。

2009年1月,宝钢年度工作会议上,传统的年度总结和来年展望,被“反思”、“倒逼”、“二次创业”几个鲜明的关键词代替。

“钢铁市场已经从多年的‘供不应求’转变为长期的‘供大于求’,宝钢也要思考如何对变化的市场情况下的经营和管理模式进行全面调整。”在那次年度工作会议上,徐乐江对宝钢的干部和员工提出了一连串的问题。

随后,压缩管理层级、精简管理机构、调整销售模式等变革陆续在宝钢内部展开,宝钢要进行“二次创业”的理念,也在这一时期不断被强化。

从碰壁开始的决心

毕业于江西冶金学院的徐乐江,在宝钢基层几乎什么岗位都做过,是技术派出身。

“对一个钢厂来说,无论是大高炉还是小高炉,出来的铁水是同质化的,是否能生产出好的产品是从炼钢工序开始有区别的,谁的炼钢能力强,生产出来的产品附加值就高。”徐乐江说。

在这一点上,当时还年轻的宝钢占据了先机。由于1978年才建厂,相比于一些百年老厂,宝钢得以在早期就引进国际上很多现代化的装备和技术。

徐乐江还清楚地记得,上世纪80年代去日本实习培训六个月时,国外先进的技术对他的震撼有多大。但随着中国钢铁业的逐步壮大,包括宝钢在内的国内钢铁企业却逐渐发现,要想再像以前那样靠从国外买装备和技术来发展,已经越来越难。

比如,像取向硅钢这种被称为钢铁业“皇冠上的明珠”的产品,一度希望通过引进国外技术的宝钢就碰过好多次壁,最终下决心选择自主研发,并于2008年5月生产出第一卷具有自主知识产权的合格取向硅钢。

“2002到2008年的中国钢铁业几乎以每年20%的速度增长,今后不会再出现这样的速度了。”徐乐江说,“但中国的钢铁业一定会发展,而更多的是要注重内涵的发展,注重行业和产品质量的发展,注重品质和创新。”

布局“两角一边”

“我们的铁矿石谈判总是处于被动局面的一个重要原因就是中国的钢铁企业集中度低,像日本、韩国的钢铁产业集中度都很高,日本四家钢铁企业占据了75%的市场份额,韩国两家钢铁企业的产能集中度就接近80%,上游三大矿山企业更是占据了全球80%的海运量,同样下游的全球六大汽车厂也有60%的市场份额。而中国的钢铁业集中度还非常低,到2009年,十大钢企的集中度加起来还不过42%,前五家只有29%。”徐乐江说,“现在新建的机会几乎没有了,宝钢再要发展,唯一的路径就是和国内钢企联合重组。”

在兼并重组的道路上,宝钢已经花了很大的精力,也积累收获了不少经验和教训。1998年,宝钢和上钢、南京的梅钢实行了联合重组。徐乐江坦陈,那时候的重组,宝钢有些准备不足,最难的就是人的整合。不过,经历了这样的重组整合后,宝钢在与新疆八钢和宁波钢铁的联合重组中,就更有底气,也更有实效了。

总结重组两家钢厂的经验,徐乐江称“用了新方法”。一、各重组企业都有独到的特色,要尊重对方的文化、习惯和传统。二、双方企业在联合重组前的充分沟通、交流,非常重要,要从装备、工艺、人员、规划等方面全面了解情况。三、定位很重要,重组企业要根据所在区域市场、资源等因素赋予准确的定位。产品没有贵贱之分,满足需求、有竞争力是硬道理,是唯一标准。

以宁波钢铁为例。虽然宝钢的定位是做高端精品,但宁钢的人员、技术、装备都与宝钢不同,因此在重组宁钢后,宝钢还是决定宁钢的产品走原有的中低端路线,将“大饼油条”做到最好,做到系统效益最佳。而宁钢所生产的热轧板卷产品,在浙江省也的确有很大的市场需求空间。

一年前,宁钢还是个处于亏损的企业,2009年1月和2月的利润总额是-16.51亿元,完全陷入资不抵债。收购后,去年3~12月份其累计盈利4亿元,成功实现了扭亏。

徐乐江告诉记者,未来宝钢的布局将形成“两角一边”:宝钢本部地处长三角;另外在珠三角,重组了广钢和韶钢,通过实施广钢环保迁建,在湛江建设500万吨精品钢铁基地;而“一边”就是西北边,现在已经重组了新疆八钢,内蒙古的包钢也还在接触中。

“上一轮规划我们提出过产能达到8000万吨,但金融危机后我们更冷静、更谨慎了。到2015年,宝钢的规划是达到 6000万吨的产能,不过后面还加了一个α(变量),变量一是取决于行业发展和宏观经济的趋势,二是取决于宝钢在兼并重组方面形成的能力。”徐乐江对记者表示。

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