小肥羊一年整合期过 百胜豪言落空

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进驻小肥羊一年后,在客流量和营业额双双下滑的窘境面前,此前曾自信满满的百胜餐饮集团开始品尝到整合的痛苦。

驻小肥羊一年后,在客流量和营业额双双下滑的窘境面前,此前曾自信满满的百胜餐饮集团开始品尝到整合的痛苦。

复制百胜模式、全国范围内提价、统一供应链、重新调整架构等,是百胜集团在收购小肥羊一年内进行的大刀阔斧式改革内容,但这些将小肥羊打造成火锅中的肯德基或必胜客的变革,却并未奏效。

变瘦的小肥羊

去年对百胜而言,显然是个多事之年,受累于“速成鸡”事件,百胜全球公告显示,2012年中国区同店销售额同比下降6%,第四季度,中国区肯德基同店销售额下降8%,尤其在12月下降趋势更加明显。

百胜集团财报还显示,小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率,拖累餐馆利润率下降0.4个百分点,运营利润下降1个百分点。2012年全年中国区营收68.98亿美元,同比增长24%;不计小肥羊影响,同比增幅为21%;2012年全年中国区餐馆利润率18.1%,不计小肥羊的影响,中国区餐馆利润率为18.5%。

另有知情人士透露,小肥羊去年的利润率、客流量下滑“非常严重,比肯德基情况更甚”。

2012年2月1日,百胜正式以协议计划方式私有化小肥羊。据知情人士介绍,百胜集团内部把对小肥羊的调整时间定为一年。但截至目前,一年时间已过,从小肥羊当前的实际运营情况来看,整合情况似乎并不理想。

在小肥羊卖给百胜集团之前,根据2010年年报,其全年营业额为19.25亿元,同比增长22.6%。不过在整体营业额同比增长的背后,小肥羊却面临着利润压力,根据财报,2010年上半年,小肥羊毛利率较上年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。

彼时业内认为,百胜具有更强大的供应链管理能力和品牌运营经验,将会使得小肥羊在门店盈利能力、开店规模上大幅前进。

但事实上过去一年,小肥羊经营情况不容乐观,“客流量、营业额、盈利都在下滑,去年一年小肥羊基本上也没有再开新店。”上述知情人士透露。

对已经习惯了西式快餐连锁经营的百胜,如何通过小肥羊布局中餐市场,百胜有些过于乐观。

激进的改革

在进驻之初,业内普遍分析认为是百胜看中了小肥羊的中餐业态。而事实上,知情人士告诉记者,饱受“垃圾”食品困扰的百胜更看重小肥羊的“绿色”品牌基因。

进入后,百胜给小肥羊的定位是羊肉专家,在其宣传中不断强化小肥羊是草原羔羊肉的定位,并欲将小肥羊从原有的大众消费餐饮提升为如同必胜客一样的更高端的休闲餐饮。

此后,小肥羊越来越像肯德基或必胜客。今年年初,小肥羊开始推广一份“新菜单美味上市”的宣传,打开小肥羊的官方网站和微博,都可以看到有关新菜单的广告,如“新雪花羔羊肉半价尝新套餐”、“立省61元起”、“下载优惠券”、“学生特惠专场”等形式,而这在消费者心中,更像是肯德基或必胜客模式,不再是此前的小肥羊。

除了推出新菜单,小肥羊年初还在福州开出全国首家“试验店”,不仅装修风格焕然一新,连小肥羊经典的LOGO也改成了原有的“羊头”图案加上“火锅餐厅”字样的形式。

在欲把小肥羊变得更高端过程中,更直接的手段则是提价。去年年底,在百胜进入小肥羊仅半年后,就在全国范围内对小肥羊实施了统一调价,人均消费由原来的70元一下提高到90元以上。

但正是这一迅猛的调价行为,使得百胜得不偿失,客单价的提高导致客流大幅下滑,进而使得总体盈利降低。

“这一调价行为,百胜是希望小肥羊定位更加高端,但与此同时也舍弃了小肥羊十多年的顾客群,同时还要吸引新的顾客群。在整合小肥羊的进程中,百胜过于激进,手术过大,犯了大企业的通病。”上述知情人士表示。

而另一方面,天亮定位咨询机构创始人赵天亮认为,这是来自于百胜内部的惯性,“百胜就如同一架庞大的机器,已经形成了固定的运行模式,进入中国市场30多年来,除了东方既白外,其他两个品牌肯德基、必胜客都所向披靡,大把大把地捞取着丰厚的利润。所以,在高利润率下运行是百胜惯用的模式,低利润率的品牌对于百胜而言是看不上的。况且,小肥羊在百胜的盘子中,只不过是占有很小的份额的一个组成部分而已。正是在这种惯性的驱使下,百胜才敢于大幅提价。”赵天亮表示。

“但小肥羊的发展与成长其实是与其大众、亲民的定位紧密相关的。此前在小肥羊就餐,顾客既不会花太多的钱,又能吃饱吃好;既不是太奢侈,又有面子,所以小肥羊才得到了众多消费者的垂青。而百胜显然没有意识到这一点,或者说,百胜太过自信自己在运营方面的实力,却忽视了小肥羊的顾客群。对于火锅而言,其本质就是一个大众化的餐饮业态,让火锅走高端路线,本身就是一个死胡同。”他称。

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