如何成为优秀的全球化公司？

“全球化发展需要渐进的、不断的学习，建立起全球的人才库，逐步扩张自己的脚步。”3月22日，在博鳌亚洲论坛2016年年会中，波士顿咨询公司（BCG）全球主席Hans-Paul Burkner先生对第一财经记者如是解释“如何成为一个优秀的全球化公司”。在全球化的时代，究竟如何成为一家优秀的全球化公司？跨国公司的共识是：企业全球化是一个渐进的过程；因地制宜的本土化是海外扩张的原则；全球人才永远是最为稀缺的资源。

全球化是一个渐进的学习过程

在法国欧瑞泽基金董事总经理、大中华区总裁陈永岚看来，中国企业正在海外投资中快速学习成长。陈永岚对第一财经记者指出：“过去中国企业的海外投资经验不足，无论是投资、合作都会有很多很多设计和设想不尽完善，一旦下手投资之后问题才会暴露出来。”如今，“中国提供市场、购买能力和资本市场实力，并与发达国家成熟的技术、产品、高质量的技能和手段结合”已经成为公认的、较能保证回报的商业模式。

不过，尽管中国企业成长迅速，企业的全球化终究是一个渐进的过程，即便是跨国巨头公司，在进行全球布局时也曾经历过困难和失败的尝试。沃尔玛国际业务首席执行官、亚洲总裁兼首席执行官Scott PRICE表示，“我们始于美国，在美国做了30多年，后来扩展到墨西哥、加拿大、英国，在好些市场上我们都遭遇了失败，比如韩国、德国，我们这些市场都先进入后退出了。全球化的公司要了解你的商业模型是不是一直以来在各个市场上都可以有效地得到推行，如果不行的话，就没必要在那儿。”

全球化的制胜之道：因地制宜本土化

对于各大跨国企业而言，“因地制宜”的本土化显然是全球企业在各地成功的基石。沃尔玛国际业务首席执行官、亚洲总裁兼首席执行官Scott Price表示，作为零售业的巨头，他深知“大多数我们所卖的产品都是在当地市场上销售的，在中国南部卖的东西不能放到北部去卖，在一个市场之内也存在非常当地化的需求，要因地制宜。”

对于因地制宜的方式，波士顿咨询公司（BCG）全球主席Hans-Paul BURKNER先生对第一财经记者解释道：“在进入不同的国家时候需要好好接受不同的喜好。如果你在消费品行业，那你就需要看当地的需求，比如中国人不喜欢喝威士忌；如果你属于制造业，也许你需要收购当地的品牌；如果是机械行业，那么就只需要开设工厂为外国市场进行生产；而如果是服务行业，那可能还需要当地的人员。”

美赞臣营养品公司首席执行官Kasper JAKOBSEN同样认为，“最终在我看来所有的企业都是当地化的企业，每一次的销售都是卖给当地人，你的价值观、你的业务系统、你的业务流程也许是全球的，因为你可以从一个国家转到另一个国家，但是最终我们需要当地的人去执行它，在当地取得销售这样才能成功，这是我对全球化的看法。”

如何建立全球人才资源库？

对于全球化企业而言，全球人才永远是最为稀缺的资源。就跨国公司的经验而言，如何去创造适应全球发展的人才资源库？跨国企业的CEO们认为，人才的全球流动和全球培训不可或缺。

联合利华董事长泰斯库表示，“如果以联合利华为例，我们每年大概雇佣5000多名优秀的毕业生，来自于全世界100个国家。我们的伟大目标是期望他们能够在全世界不同的地方工作，所以不仅仅要他们在本土市场工作，我们还会在全球范围内进行培训，他们在全球流动，我们希望以此带来全球未来人才库的概念。我们要聘用他们不断地培训，包括在岗培训和在不同地方的培训。”

沃尔玛也提出了相似的观点。Scott Price表示，“沃尔玛大概230万不同的雇员，我们现在选人的标准都是取决于他们要有全球的经验。我们有很多中国的员工到美国培训，也会有200万来自于美国毕业的人员在美国得到工作机会之后又回到中国，我们在日本、墨西哥等很多地方都这么做，所以我们的人才要符合当地的条件和当地的经济，但是不一定都按照我们西方人派遣员工的角度。”

当然，不是所有的企业都有能力负担这种在公司内部“从摇篮到坟墓的终生培训项目”。Kasper JAKOBSEN表示，美赞臣的解决之道包括从其他跨国公司聘用人才，实现外聘人员和自身培养人员的平衡，以及与其他机构、大学等合作伙伴进行合作，从而进行人才的培养。

在波士顿咨询全球主席Hans-Paul BURKNER看来，全球的管理团队必须有国际化的构成。“如果都是欧洲人、美国人，或者只是美国人或者日本人，你肯定缺失了一些重要的地方。你的管理层要有一种多样性的构成，因为你有不同的观点、不同的想法和意见，所以一定要有开放的人才态度。”

全球管理人才与本土执行人才

但最终，本土化的生意仍需要当地人来执行。波士顿咨询全球主席Hans-Paul BURKNER建议，“当你建立一个国外企业时，你要培养外国的人才，同时要确保外国的人才能够主导当地的活动，而不是说领导岗位必须要中国人来担任，所以你一定要有当地的元素。”美赞臣的Kasper JAKOBSEN同样认为，尽管全球调动的高管将会进行很多指导工作，但“他们实际上做的事情非常少。最终业务的执行都是由当地人去执行的。”

而在切入一个新市场的战略上，联合利华董事长泰斯库认为：“如果你要切入一个市场，你要把最好的人派到当地市场去，建立好一个团队，慢慢地把这个人才退出来，再用当地人才来取代。所以每次切入一个新的市场都会重复这样一项过程，让当地的团队成为你们大家庭的一员，而且对待他们的方式也要像当地的一员。我们两年前进入缅甸市场，下一步我们要重新进入伊朗市场，我们做好蓝图把过去的复制一遍，先把人才派过去，当地化，然后把人才撤出，最终是要有当地的人才来经营的。”

对于中国企业而言，全球化过程中也需要摆正自己的心态。波士顿咨询主席Hans-Paul BURKNER指出，“当中国公司进行全球化的话，有两件事情很重要。首先如果你在中国市场做得很成功，你未必在国外做得成功。以为在中国成功就可以征服世界是一种自傲的危机。第二个危机在于，有人说我们什么都不会，那买下一家公司放手让别人去管理也是一种危机。你所买的公司在你不管的情况下做好是很难的，你肯定要发挥主导精神。所以我们一定要找出一个方式，让你可以去学习，让你和买的这个公司一起去合作。”