兴业银行启动组织架构改革 加快建设“三型银行”

“未来银行业已经不可能像过去那样“跑马圈地、高歌猛进”，这个我们有很清晰的判断，转型升级和提质增效应该是未来5年的基本主线。”3月28日，在第100场银行业例行发布会上，兴业银行行长陶以平称。

2017年是兴业银行上市的第十年，兴业银行提供的数据显示，该行总资产从2007年初的6177亿元增加到去年9月末的58169亿元，年复合增长26%;同期资本净额也从288亿元增加到4507亿元，年复合增长33%;年实现净利润从2006年的38亿元增加到2015年的502亿元，年复合增长33%。ROE十年间均保持在24%左右的增长，十年来累计现金分红528亿元。

在发布会上，陶以平还详细披露了兴业银行新一轮五年规划蓝图和转型发展路径，加快结算型、投资型和交易型 “三型银行”的建设。同时，兴业银行已经启动了新一轮的组织架构改革，设立企业、零售、同业、投行4大群组。

改革组织架构

“刀口向内，自我改革”，谈及兴业银行近30年发展的创新历程，陶以平如是称。这一轮组织架构的改革，也不例外。

据了解，兴业银行的组织架构改革，涉及从前台到后台、从总行到分行、从组织架构到流程、机制，是一项系统性工程。

谈及此次组织架构的改革，陶以平称主要有两个主要目的：

一是进一步提升专业能力。其中强调“两个相对分离”：第一，客户部门和产品部门相对分离。第二，传统业务和新兴业务相对分离，将各类新兴业务归为单独的板块。二是进一步提升市场响应和服务效率。

从兴业银行披露的具体调整情况来看，兴业银行设立了企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场4大部门群组，重点理顺业务和职责边界、职能定位。其中，前三者被定义为客户关系管理及专属业务产品部门群组，后者定义为公共产品部门群组，通过减少管理层级，实现精兵简政。

“按照现在时髦的话讲就是扁平化、专业化。”陶以平称。同时，新兴业务板块将相对独立，以适应市场和监管的要求，传统业务和新兴业务也相对分离。

完善业务流程和配套机制也是改革中的重点内容，例如，兴业银行重新梳理、优化流程，以提高速度和服务效率。建立健全与市场发展要求相适应的风险管理机制，目标是做到“可控制并且高效率”。同时，考核评价被放在更加核心的位置上，即采取客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制。

五年规划：建“三型银行”

“当前银行业正在发生一些深刻变化，经营环境、政策导向的变化使银行要重新去思考未来的发展道路和相应的业务策略。”陶以平表示，兴业银行今年配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革，就是为推进五年规划的顺利实施。

在回答第一财经提问时，陶以平详解了兴业银行五年规划。他表示，兴业银行从去年年初推动了新的五年规划，发展思路包括加快转型升级，即将“轻资本、高效率”落到实处。夯实发展基础，增强内生动力，沉下心来拓展客户。此外还需要提高管理的规范化水平和精细化水平。

兴业银行还在新一轮五年规划中提出，要建设“三型银行”，即推进即结算型、投资型、交易型银行建设。

兴业银行发展规划部总经理王升乾表示，为推进这“三型银行”建设，兴业银行提出了四轮驱动，包括零售金融、机构金融、投行金融和资管金融。

在传统业务方面，兴业银行在普惠金融和场景金融中“重心下沉”。其中，普惠金融包括零售金融、中小企业金融服务、绿色金融、养老金融等。场景金融方面，则是将金融服务融入到企业和居民个人生产和生活的场景当中去，例如升级银行传统支付结算功能，大力发展交易银行业务等。

在新兴金融服务方面，兴业银行则提出做好投资银行、资产管理、财富管理业务的联动，多牌照的联动以及境内境外业务的联动。投资银行、资产管理、财富管理业务的联动主要体现在从金融资产的承揽、承做、承销到后面的金融服务管理这个链条，并且要加强这个链条的高效运行。

多牌照的联动则表现在，兴业银行已经从单一的银行转变为金融控股集团，旗下拥有信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等多个牌照。

“通过传统业务和新兴业务两方面的努力，我们希望几年之后业务模式、收入模式都发生比较大的变化。我们希望实现零售的贡献占比达到30%以上，集团成员的贡献占比达到15%以上，中间业务收入的贡献占比达到30%以上。”王升乾在发布会上披露。