顶尖对话：中国工业竞争力的国际化突破 | 2017第一财经技术与创新大会

嘉宾：

杜伟 BCG全球合伙人兼董事总经理

高振东 宝时得集团总裁

文字实录

主持人：很多工业企业创造了价值，同时作为制造业的企业在新形势下同样也面临很多的挑战，也做出了很多的应对、改变和尝试，有些领域甚至已经超过了国外的同行。在工业化早已成熟的今天，中国工业化如何突破，如何加强自己的竞争力，在一带一路的形势下，如何走出中国走向世界是当下讨论的热题。我们发现了一家行业里面的隐性冠军，就是苏州的宝时得集团，这家企业早在上个世纪90年代就在国际舞台上和顶尖的国际工业企业同台竞技，他的品牌力是如何具有竞争力的呢？接下来进入顶尖对话，有请两位对话嘉宾，来分享“中国工业竞争力的国际化突破”。

首先请上宝时得集团总裁高振东先生，以及BCG全球合伙人兼董事总经理杜伟先生，两位有请！

杜伟：高总，您好。您知道我们是做咨询的，我们接触过很多的企业，最近热门的课题听到很多，讲中国制造2025，讲中国制造业的优势。听得更多的是讲中国制造的代表，比如说高铁，最新的有讲到有大飞机C919，这些都是中国的国企在当中发挥重要的角色，我想一个很重要的，特别是今天在座的很多是民营企业，作为民营企业或者是众多的中小企业来讲，您觉得在中国的技术创新方面扮演什么样的角色？

高振东：杜总，刚才您说是做咨询的，早年我与咨询行业有过接触。有句话说什么叫咨询？咨询就是告诉你已经知道的事。不好意思，开个玩笑。我想今天我们就一起看看有没有什么大家不知道的事。中国制造2025这个课题现在很热门。国家主要关注了十类行业，而这十类行业大部分都是装备技术或是国家级的行业，对中小企业并没有给予太多关注。但是我们要认识到，对一个国家而言，我们先进的技术、装备、航空、航天等一系列的产业，固然对我们国家的经济具有重要的作用，但是在我看来，如何推动面广量大的中小企业在国家经济中的发展，这才是真正的核心问题。

前几年，我前往德国考察“工业4.0”时，碰到了一位教授，这位教授出过一本影响力非常大的书《隐性冠军》。他说，说起德国工业，大家想到的就是三大汽车巨头、化工企业巴斯夫等，但是真正构建德国国家竞争力的是面广量大的中小企业。今天大会组织者请我来聊一下，我想意义就在这里。

杜伟：您说得很对。除了整合的产业链以外，还需要上游很多，比如在耐用消费品我们有很多的空间来做。我们知道，国企做创新是靠政策及国家项目的推动，然而民营企业大多数则要靠自己的内生动力。您从做贸易开始转做技术创新，您当时是怎样考虑的？

高振东：我想把宝时得走过的历程跟您分享一下，我们企业所走过的路具有一定的代表性，能对大家有启发，也顺便回答您这个问题。

我们企业成立于1994年，成立时就做国际贸易，所谓国际贸易就是一手买进来一手卖出去，只要知道卖出去的价格比买进来的价格高就完了。当初做国际贸易是比较容易的，买家不知道卖家在哪儿，卖家不知道买家在哪儿，只要你中间一牵线就可以赚钱了。公司成立的时候，我们只有4个人，到了年底有12个人，但我们做了将近三千万美金，说出去没人相信。在1994年时，三千万美金还是不小的金额，我们感觉就像天上掉馅儿饼一样。可天上是不可能掉馅儿饼的。我们在那个时候就在想，是不是这么好的馅饼就这么容易掉下来呢？显然不是。1995年，我们就想如何创造价值。做贸易时，因为你能够将信息沟通起来从而创造了价值，但是迟早买家会知道卖家，卖家也会知道买家，等他们都知道了你的价值创造就没了。所以第二年，我们开始做制造，结果连亏三年，把贸易上赚的钱在制造上全亏了。但是第四年又赚回来了。为什么？因为我们开始做贴牌贸易。从贸易到制造，制造到贴牌，为全球高端品牌做贴牌，当时做贴牌是比较好的时候，赚钱比较容易，只要你管好工厂，把品质做好、成本最低就可以了。在电动工具行业中，我们是中国大陆第一家为百得、为博世等做贴牌的企业。

但是贴牌做了两年以后，我们就想，这种状况是否能一直保持呢？中国是否永远可以做到成本最低？或者说你自己是不是永远可以做到成本最低？有可能是，有可能不是。所以我们认为真正的价值创造要自己做品牌，掌握自己的消费群体、掌握自己的终端，这才是企业长久发展的最终道路。中国提出品牌战略是在2002年，但我们在1998年底就提出要建立自己的品牌。做品牌和做OEM贴牌有天壤之别，我们筹备了6年。在学习先进制造方面，我们有天生优势，因为我们原来就为全球顶尖企业做贴牌。有了制造能力之后，又衍生出了怎样设计出好的产品，从而为市场所接受、渠道哪里来、人才哪里来等一系列的问题。过去，我们处于一个需求大于供给的状态，也就是说，你只要能够在一个行业里把这个东西做出来几乎就是一个品牌了。但现在为什么做品牌这么艰难，因为我们所处的时代是产品极大丰富的时代，品牌非常多，但货架数量是固定的。在这样的情况下，如果要创立一个品牌，就意味着别的品牌要下架。在过去改革开放三十多年里，中国企业学得最多的就是制造。中国企业做品牌，在当下碰到的问题是比欧美和日本那个时候做品牌要难得多。很多企业认为做品牌很困难，感觉欧美企业比我们厉害，我觉得不是这样的，历史决定我们做品牌就是那么困难，要比他们难得多。

在我们决定做品牌时，我们就分析了我们面临的状况，所以我们用了6年的时间去准备，直到2004年开始我们第一次在英国推出了自己的品牌。从推出的那天到今天，我们企业自有品牌的销售占了全公司销售的80%以上，而且这个品牌大家都知道。电动工具最重要的市场是德国，因为德国有博世等企业。从前年开始，我们企业产品在德国的大卖场售价超过了博世。这就是我们企业的发展过程。

杜伟：您讲的这个让我印象很深，中国大多数企业走出去是走出去了，但是很多时候是以低成本低价格，或者是高性价比的形象走出去的。像您这样真正做到了国外市场的高价位，同时品牌也很好的情况并不多见。您谈到了三大转变，一次是从贸易到做制造，第二次是做制造到品牌，还有我要到国际上面对这样的挑战。我想今天在座的很多是企业人，您能否分享一下，在这当中有没有非常困惑和艰难的时刻，这个时候您怎样闯过来的？

高振东：艰难的时刻很多，我大致说几个最关键的。之前我说过，我们做贴牌做的不错，很多大牌子大企业都是我们的客户。突然你要做品牌，这些大牌子就是你的竞争对手。以前人家是把订单给你的，现在把订单撤了。他们撤了，但是你品牌刚刚起步，万一起不来怎么办？这是摆在面前就碰到的现实问题。很多人问我品牌怎么做？我第一个回答就是坚定的意志。如果叶公好龙似的，想着品牌是企业上的明珠我也要去摘，你别做，必死无疑。这个时候你要明白，如果我不走这条路，我这个企业就要死掉了，或者是我不走原来的路，我做原来的肯定没劲，我也不想做，这个时候就得背水一战。只有背水一战的决心才有可能把品牌做好，否则的话连可能性都没有。我们当时就是这么想的，如果做OEM很好，这样赚钱也挺好，那就别想着做品牌这件事，就算有一天OEM做不下去，钱也赚得差不多了。当时我们这一帮年轻人创业并不仅仅为了赚点钱，而是想去做一点事情，不做点事情就不能体现你的价值。这种心态说起来有点高傲。

杜伟：创业的激情。

高振东：但是我们自己有历史原因的。我们那个时候读大学，考上大学的比率只有4%，我们这些4%的大学生出来创业，如果还做OEM，这个心态不是很平衡。所以当时我们就说这个企业要做点名堂出来，这是第一个。第二个我们要试试看，中国这样子走下去，全部的大企业都是国家资源，那民营企业是否能够有一条路？这个时候你要有决心，既然不能成为先锋也要成为先烈。做完决策以后，我们就说即使这些品牌撤单，我们也得继续干下去。我记得非常清楚，博世的董事会集团成员来下了一个60万台的订单，我们没接。他们惊呆了，我给你订单还不接。我们当时就是这样的状态，对企业将来发展要走的路有清晰的认识。

有了决心是第一位，但是有了决心是否就能做好？决心是战略上的描述市场，但是战术上马上出问题了怎么做？所有全球的商店被主要品牌瓜分完了，你怎样进去？市场不缺品牌，更不缺新的品牌，那你怎么做？我们当时发现，所有的品牌大家都在卖，然后大的商场都发生了所谓的整合，比如美国大致就三家，英国就两个集团，德国大概五、六家，法国两三家。在这样零售渠道高度整合的市场，两三个巨头拼的时候，为了抢占市场，大家开始打价格战，一打价格战没钱赚。对他们来说，我占有这么大的市场份额，可到最终没钱赚，谁也不想成为这种状况。而这恰恰就是我们的机会，我们跟一家客户说，我的产品不比人家差，但是我给你独家，你不需要给别人打价格战。客户觉得这样很好，所以客户就来了。正所谓大胆假设、小心求证，我们就求证到这个机会并这样做了。

2004年，我们的品牌就开始上市了，这是一个非常艰巨而复杂的事情。只要世界上有可能存在的事情，就会有对应解决的方法，静下心，理解市场、理解消费者，看看机会究竟在哪儿，逮住这个机会，朝着这个方向一路走下去。

杜伟：几十年的历史一定有很多高兴的时候，也有很多艰难的时候。很同意您刚才讲的，中国企业并不缺少梦想，包括做品牌。有些制造企业已经很强了，但是在走出国际的时候很难。在今天的起点上，中国的企业和欧洲的隐性冠军去进行技术和创新上的竞争的话，您觉得中国企业在哪些地方有很好的优势，在哪些地方不行，或者是要回避或补足的。

高振东：我先讲讲劣势，很多人一般情况下说战略上讲优势，我是一个悲观的人首先看劣势。中国企业在全球化走出去的时候，在理解当地市场方面有很大差距。我们是吃稀饭长大的，人家是喝牛奶、吃黄油面包长大，这样的差距使我们理解国外的市场很困难，这是我们跟当地企业之间存在的一个天然差别，这就是我们的劣势。

但是中国企业有一个天然的优势，就是我们中国人真得非常勤劳，这个优势我体会非常深刻，人家在休假的时候我们真的是可以放弃休假来工作的。我们说勤能补拙，虽然有那个劣势，但是我们有勤劳这个优势，我们真正补起来的时候真能解决这个问题。当然我们有很多的劣势和优势，但是我觉得这是最根本的东西。我们在座的都是企业家，如何真正理解中国人勤劳的本质，将它用好，来补我们一堆的缺陷，这是很重要的。

中国人还有另一个劣势，就是不讲规矩。大家知道，不讲规矩是在我们血液里流淌的。为什么在血液里流淌？讲个例子。早些时候我们企业的IT系统是我们自己开发的，IT说这样做，然后就这样开发了。结果中间出了点问题，我们说还得坚持继续这样做。当时我们的IT管理人员那里有一个旁路，结果大家都不走正道都走旁路，最后整个IT系统走不下去了。我以这个小小的例子来说明我们是天然的不守规矩。但是另一方面，这又是我们的优势，就是灵活性。

我再举一个例子，我曾经有一次到日本南部的一个岛，回来的时候是911过去以后。整个欧洲都有这样的安检要求，如果你带着液体，必须要放到透明的塑料袋里看一看。安检的时候，我的背包过去了，工作人员问，你这里面是不是有液体？我说有液体。他说要拿出来放到透明的塑料袋。我说可以没问题，然后花了30日一个塑料袋。我想后面肯定还有一波的检查，结果登机了也找不到做检验的。有一个日本主管到了国外没理解人家这样做，后来回来要在日本做这个东西，这个过程中日本机场人员没有一个人问是为什么，但是他们坚决地按照流程作业，如果是中国人，肯定要问要干什么，为什么要这样做。所以有时候劣势和优势就是这样的。我们要深刻理解一个国家民族面临的优势和劣势，利用好优势来克服劣势。

杜伟：刚才讲守不守规矩和创新的关系，我们做过很多的研究，有些企业在规矩上做得很好，体系很完善，但是会在一定程度上进行创新。和中国的企业打交道的时候发现，有些企业说一线员工能力不是很强，要建规矩，按规章办事，并不是需要他们贡献主意。在您的企业里面，您怎样保证您的员工和您的企业一起进步、一起创新，是通过领导层的远见还是员工的参与。

高振东：刚才讲到一个是规矩，一个是创新，创新需要灵活性。那规矩和创新和灵活之间是什么关系？我们说，我们中国人不守规矩但是我们又是灵活的。所以我们要真正明白，很多的情况下，我们的个体非常强，个体可以去创新，在这方面我们很强。但是个体的创新在当今世界上的效率一定是最低的。几十年前，一个很好的个体可以创新得很好，但是当今，创新是很难的事情，你可以创新、你可以领先，但是不能一直领先。所以中国企业做好这件事，必须要从个体的创新到团体的创新，再到最后体系的创新。这个过程中，我们就需要发现制订一套体系，或者是一套规矩，来进行团体的创新或者是叫体系性的创新。所以，这就是我们整个中国企业在产业转型、更新换代，从价值链的低端走到高端所面临的问题，那就是如何体系性地创新，如何用我们的规矩来做这个事。

杜伟：您说得很有道理，而且很多企业都面临这样的挑战，也有很多借鉴意义。您从贸易做到品牌，但是今天有一种说法是制造业没有前途，将来是对渠道、客户的把握，或者是品牌。这一点您是怎样判断的或者是您有怎样的见解？

高振东：我觉得理解准确的话两种观点都有对的地方，先讲讲制造不重要为什么是对的。我举几个例子。大家知道现在全球差不多市值最大的公司就是Apple（苹果公司），他是没有制造的。没有制造，所以制造是没有用的。比如说Nike，他也没有制造，200美金的一双Nike的鞋子，真正代工的就是两个美金，所以制造有什么用？但是制造没有用是建立在你真正把握了市场、把握了产品、把握了品牌的基础上。当你对这些最重要的东西有了足够掌控力的情况下，你的制造可以给人家去做。这就是为什么制造在整个价值链低端就是这个道理。从这个角度来说，如果在座的或者是中国企业将来真正把控市场、把控产品、把控消费者，将这些核心的掌握在自己手里的时候，制造跑到什么印度、东南亚也没啥问题。

但是现在讲不能脱实向虚，这句话怎样理解？在我看来，品牌本身就是实体。比如最近很热的C919大飞机，没有制造怎样把控这个市场？所以在基础制造领域，你必须具备制造的能力，没有这个能力不要说竞争力问题，就连国家安全都会成为问题。所以这两句话都是有对的地方，只是看你针对什么说，在什么语境说。

杜伟：明白了。您刚才讲到，作为一个年轻人和年轻的团队要有梦想，您现在做到了这样一个水平，不管是从品牌地位、市场地位都很强了。展望将来20年，您的梦想是什么？或者是宝时得集团在哪些地方还需要与现在不一样？

高振东：这就是企业的战略发展问题。任何一个企业要能够做好，那一定是顺势而为。这个“势”是什么？所谓的势，在我看来就是整个社会发展的趋势，也就是整个人类社会发展的趋势。刚才英特尔的杨总在这里谈了很多的趋势，这种趋势无非就是大数据、智能制造、IOT等新技术、新能源、新材料等一系列的东西。很多人说我们要跳去搞新技术之类的。但我们作为做电动工具的企业，你不能说撇开我们的基础走向别的地方。我们意识到的是，作为工具行业的社会发展是什么。我们做的是最传统的行业，为什么说最传统，因为人类社会出现的时候就有工具了。但是我从来不觉得有什么所谓的夕阳行业，最早的工具行业就变成夕阳行业？不是。工具会随着人类的发展而发展下去。但关键是未来的工具是什么样？

关于社会的发展趋势，我想偏离主题分享一下我的看法。刚才说的这么多的新技术，眼花缭乱。但是，怎样看待这些东西，是不是说这些新技术出现就把它变成烟幕了，我们没办法做了？怎样认识这个世界和这个世界的趋向？我觉得有几点可以考虑。其中最重要的一点，这个技术的发展是人类要解放自己。这句话怎样理解？人类在很大程度上实际上并不是一个自由人，我们是自己的奴隶，很多时候我今天要去上班了，其实我不想上班我想去度假；但是我想去度假必须要上班。所以这跟奴隶有什么区别？所以人类一直想解放自己。技术发展到今天，才有可能基于技术解放自己，所以你可以看到绝大多数的技术往这个方向发展。认识到这个趋势，就可以高屋建瓴式地把握所有的技术发展方向，每个行业都可以看到将来。对我们本身的行业来说就是智能工具，我们正在进行和进一步的布局。

杜伟：时间关系，今天的对话就到这里。今天对我来讲启示很大，对在座的各位启示也很大，感谢高总分享了这么多年创业的感受，希望高总和您的企业一样，将来二十年永葆青春。

主持人：谢谢高总！也再次感谢杜伟先生，感谢两位的精彩对话。