太平人寿如何实现“三年再造”？总经理张可详解那三年

上半年新业务价值同比增长超过多数上市同业，保监会公司治理评估寿险公司第一名，多项指标行业领先，市场份额稳步提升……如今的太平人寿和五年前相比，早已“旧貌换新颜”，成为近几年寿险公司中业绩成长性颇高的一家。

作为中国太平保险集团的旗舰业务，太平人寿近几年的成绩被公认是由于公司在2012年提出的“三年再造”目标而实现的。而当年“总资产、总保费和净利润三个指标实现三年翻番”的计划一经提出，就因其挑战颇大而受到市场关注。三年后，这一看似不可能的任务顺利达成，其中太平人寿的净利润增幅更是高达3倍。

这背后，太平人寿究竟是如何将“不可能”变为“可能”？太平人寿党委书记、总经理张可近日详细讲述了太平人寿的那三年。

三年再造

2012年中组部的一纸调令，王滨从交通银行走马上任刚刚升级为副部级央企的中国太平担任集团董事长一职。

这时恰逢回到国内复业十年的太平人寿是什么情况？张可说，当年整个人寿保险行业发展较为低迷，市场增速缓慢，而彼时的太平人寿也已经失去了太多创业当年的朝气，2011年的总保费同比下降了4%，只有314亿元，市场排名下降一位，市场份额也在萎缩。公司个、银新单保费同比都是负增长，落后于几家主要同业公司，总资产和净利润发展也不容乐观。

“我们与第一梯队的差距越来越大，同前一名的保费规模差距扩大到了365亿元，已经超过了自身一年的总保费量。而几家新晋公司正步步紧逼，与我们的差距越来越小。太平人寿已经到了‘不进则退、退无可退’的地步。”张可表示。

在这样的行业环境及自身发展情况下，王滨到任后，即提出“三年再造一个新太平”的战略目标，即总资产、总保费和净利润三个指标实现三年翻番。

事实上，这一目标当年甫一提出，就引起了市场哗然，认为其夸下海口的有之，认为太平要大搞规模战的亦有之。

张可认为，这是外界对“三年再造”的曲解，“‘三年再造’当年的提出本身就是非常严谨、也是非常专业的，是经过反复论证和研究的，并且，’三年再造’并非单一规模的提升，而是要在总资产、总保费和净利润三个指标上同时翻番。就是具体要在漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力这三个方面，通过‘三年再造‘的艰苦努力取得长足的进步，为把中国太平打造成为一家国内领先、国际一流的保险公司打下坚实的基础。”

从“不可能”到“可能”

“三年再造”的具体目标并非某一个单一指标，而是要在三年内达到总资产、总保费和净利润三个指标同时翻番。熟悉保险公司财务报表的人都知道，这三个指标之间并非简单的“一荣俱荣”的关系，而存在相互之间的制衡。例如，如果没有保费结构的支撑，单纯依靠销售短期产品、用费用来“砸”出市场等方式来实现保费的上涨，那势必会影响净利润的表现；而通过缩减费用、调整资产等方式可以实现净利润的上涨，但却无法支撑保费规模的上涨。再比如总资产，通过财务再保、低价值业务、资产切换均能快速提高，但保费增长却无法持续，还会影响净利润。

而纵观之前无论是大型险企还是中小型险企的转型，基本都经历过在“鱼”和“熊掌”之间的抉择，利润和价值上升伴随保费下降的阵痛期。

如何将“不可能”变为”可能”？张可表示：”这三个指标的关系决定了我们不可能依靠简单砸钱的短期激进的方式来实现，必须合理设定具体可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润，才有可能把三大指标切实地落实下去。”

经过无数次反复研究，最终太平人寿选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。

“个险、银保和电商是当时公司三大主力渠道，银保趸交业务容易短期上规模，但是对盈利的压力较大，影响公司长远发展，所以我们没有采用市场常用的靠银保趸交快速上量的做法，而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划，2014年个险标保、银保期交标保、电商标保等指标，较2011年分别增长101%、78%、344%。”张可称。

在这三大指标中，张可认为实现利润翻番的难度最大。“业务结构、费用情况都会明显地影响利润水平，所以我们以体现价值的标准保费指标来指导机构平衡和优化业务结构，用新业务价值约束各条线的费用，规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。”

全方位“再造”

公司的转型过程中，指标规划要落地，背后自然需要文化、机制、业务流程、激励方式等的全方位“再造”配合。

在张可看来，“三年再造“之前，太平人寿从产品开发的机制上看，就有一种”恶性循环”的迹象。

“’三年再造’前，公司的产品开发不重视客户和队伍的声音，忽略市场需求调研和分析，产品市场反应一直不理想。公司产品客户不想买，队伍不想卖的问题比较突出，导致了队伍收入低、人力持续脱落，业务达成严重困难的恶性循环。所以，’三年再造’一开始，我们就对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位。同时，我们改革了产品开发机制，让总公司产品开发人员必须深入一线调研，切实了解客户和队伍的实际需求，并让一线管理人员和队伍一起参与产品开发，使得公司的产品开发与客户需求高度匹配。“张可表示。

而在人力方面，“三年再造”之前，太平人寿的个险人力一直在5万左右平台上停滞了3年，这是当时太平人寿个险发展面临的相当严峻的核心问题。而彼时，太保、平安等几家大型险企则正在努力实现增员，壮大自己的个险队伍。

张可介绍称，太平人寿在“三年再造”期间进行了“基本法”改革，并在行业内第一个提出了“区域总监继承制”，让顶层营销人员有强烈的晋升和持续壮大组织的意愿。同时，太平人寿为更好地平衡冲业绩和增员之间的关系而固化推动节奏：冲业务时不想增员，抓增员时就不想业绩，从而成功地实现了人力的突破。

数据显示，到2013年末，太平人寿用短短一年就实现了人力再造，到2014年末，个险人力、人均保费、件均保费指标均实现翻番。

另外，在后援条线流程上，太平人寿深知不能让后援成为拖慢公司整体节奏的部分，因此“三年再造”一开始，太平人寿就在公司上下推行服务文化，对于后援提高服务效率，步步紧逼。通过“再造”，以前要等上10天半个月的公文流程缩短到3天以内，财务报销时间缩短了一半。每年开发的产品数量也从10到15款增加到了40款以上，效率大大提高。同时，理赔时效、合同审核时间等也都大大缩短，对业务的支持效率大幅提升。

对于寿险公司而言，无论从资金性质还是资产负债匹配角度而言，都应该是拥有持续稳定的现金流收入，这是寿险公司的特点，也是优势。

因此，太平人寿在业务结构的“再造”上，自然也将续期保费作为保持持续发展能力的一个重点来抓。

在续期业务上，太平人寿紧盯13月和25月继续率这两项指标，不断提升续期业务对规模和利润的贡献，“三年再造”中，对个险13月和25月继续率设定的目标为90%和95%，银保13月和25月继续率目标为92.5%和95%。

据张可介绍，在紧抓业务的同时，风控和合规提到了和“客户经营”同样重要的地位。“我们在这方面规定只要触碰红线都要‘一票否决‘，曾经有两个业务发展特别好，市场战略地位也非常重要的分公司，只是因为合规出现了问题，当即对包括分公司一把手在内的相关责任人员进行了严厉的问责，这在当时引起了公司上下很大的震动。”

“再造”收官

海通证券非银首席分析师孙婷表示，从财务数据来看，太平“三年再造”圆满收官，集团规模实现量的飞跃。2011年-2016年，公司内含价值增速高达35.22%，增速远远超过市场平均水平。

截至“三年再造”收官年的2014年底，太平人寿的有形指标全面突破:一是总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显，个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍；二是市场表现抢眼，总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%，同时与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规保超百亿的公司；银保期交规保进位至市场第四；个险、银保13月继续率在七家主要同业中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。

值得注意的是，2014年，太平人寿的年度保费收入中，有超过300亿来自续期保费收入，也就是说老保单的保费收入几乎可以达到“一天一个亿”。今年1-9月份的续期保费收入已经达成500多亿元，将近达到“一天两个亿”。

张可表示：“更加令人惊喜的是，‘三年再造’以后，从2015年到现在，太平人寿一直都保持着很好的发展态势。最近的这三年，我们个险期交业务、个险边际新业务价值、银保标保平均增速都超过了30%。”

在“三年再造”收官后，中国太平保险集团又提出了“精品战略“，致力于“打造最具特色和潜力的精品保险公司”。

孙婷表示，2015年后，在“精品战略”目标下，太平人寿渠道结构、期限结构、产品结构、队伍结构显著优化，个险业务占比、期交产品占比、保障型业务占比、绩优人力占比等质量指标不断上升，业务品质持续改善。