市场化改革以“活”促“合”， 招商局万亿资产跨越发展

招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等多家二级公司全球公开招聘核心主管，这只是招商局集团市场化改革的一个侧面。

在新一轮国企改革浪潮中，招商局集团以市场化为核心，进行了全面的、系统性的探索和实践，以“活”为基础，对传统体制、机制、模式进行了改革，促进了“合”，即与国家重大战略相契合，抓住了重大发展机遇，整合了内外资源，与社会资本和各利益相关方融合发展，成效显著。

市场化改革活体制、活机制、活模式

招商局创办于1872年晚清时期，一直以来将改革创新作为企业发展的动力之源。

十八届三中全会以来，特别是被确定为国有资本投资公司试点企业后，招商局集团按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的各项决策部署，根据“1+N”系列文件提出的目标任务，积极开展综合性改革探索实践，以市场化为核心深化改革，以“活”促“合”，做好“活体制、活机制、活模式”，搞好“契合、整合、融合”，实现跨越式发展。

2017年，招商局集团实现营业收入5844亿元，增长18.0%；利润总额1271元，增长14.3%，在央企中排名第二；总资产7.3万亿元，增长7.8%，管理资产规模在国资委监管央企中排名第一。

在招商局集团的改革实践中，“活”是基础，主要是对长期形成的静态固有传统体制、机制、模式的改革，探索了一套适合国有企业特点的市场化管理体系。

在体制上，优化治理结构和组织架构，招商局抓的是董事会改革这个“牛鼻子”，搞好总部建设，在重大决策上实现董事会和管理层的充分沟通，大幅提升执行层面的效率。

招商局集团董事会自2017年开始试行“议题沟通会”制度，针对董事会定期会议需要审议的重大复杂议题，若按董事会制度规定无需事先报经董事会专门委员会审议的，则在董事会前召开议题情况介绍会议，由议题执行部门向外部董事做专题沟通与汇报，议题所涉集团分管领导、集团董事会秘书等参与沟通。通过召开事前议题沟通会，让外部董事现场详细听取及研究特定议题，有利于董事会正式会议时做出高效客观决策，取得了良好效果。

此外，2015年，招商局集团总部实施“大部制”改革，总部职能部门从13个减少到7个，管理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年，集团对总部职能进一步调整优化，集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内，“权威总部”、“价值总部”、“创新总部”的定位明显强化，管理效率显著提升。

在人事改革上，招商局的办法是推进市场化选人用人，建立市场化激励约束机制。自2015年起，招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司实施核心主管市场化全球公开招聘，2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

那么，对于这些经市场化公开招聘上岗的二级公司核心主管，招商局集团采取什么样的薪酬体系，激励与约束标准又是怎样的？

招商局集团相关领导告诉第一财经记者：“在薪酬上，我们是基于行业的水平，以港口为例，我们联合咨询机构，借助它们的数据，把全球港口的上市公司做了一个薪酬体系，然后针对效益、岗位等制定一个初步方案，薪酬考核以‘跑赢大市，好于同行’为标准。接下来，考虑的是激励机制，如果是有期权和股权的公司，那么当然就是期权和股权。如果是还没有期权和股权的公司，就模拟期权和股权给予同级条件。”

人才引进来、考核要紧上去。为树立跑赢大市、优于同行的强业绩导向，招商局集团进一步加大了年度薪酬与KPI业绩考核结果的挂钩力度，引入递延奖金机制，在三年战略考核周期内，将每年奖金中的一部分递延，到三年战略考核周期结束时一次性发放，递延奖金兑现额度根据三年战略考核分数调整。

招商局集团还探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具，建立市场化激励约束机制。

在模式上，持续优化管控模式和资本运营模式。招商局集团总部持续加大对二级公司及其董事会的放权和授权力度，2015~2016年总部累计调整下放投资管理、人事管理等方面关键权力39项。此外，招商局集团也在总部层面设立资本运营部，并相继成立了招商资本、招商投资、招商创投等一系列实体投资平台，作为资本投资运营平台的执行主体，通过主动投资实现新的产业布局和现有产业的生态圈搭建，打造整合运营能力。

契合、整合、融合形成发展合力

招商局集团在体制、机制和模式上的“活”，促进了市场运作上的“合”，即在发展定位上与国家战略的高度契合、内外资源的全面整合，以及与各方合作伙伴关系上的融合。

根据“服务国家战略，提升产业竞争力”的目标，招商局集团提出“立足香港、深耕湾区、重返上海、开拓雄安、一带一路”的发展思路，全力打造3个世界一流和4个全国领先——世界一流的航运企业、世界一流的港口综合服务商、世界一流的供应链物流服务商、国内领先的城市综合开发和运营服务商、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的装备制造企业、国内领先的金融控股集团和特色金融服务商。

招商局集团重点围绕“一带一路”建设，加快了海外布局的步伐。截至2017年底，集团境外企业总资产达到7240亿元人民币、营业收入583亿元、利润总额34亿元，境外实体企业193家，分布于五大洲44个国家和地区，与“一带一路”倡议高度契合。

在内外资源的全面整合上，招商局集团充分利用资本市场，运用市场化手段，加强对外兼并收购、对内重组整合，推动业务结构从“三大主业”向“三大平台”转型，基本形成了实业经营、金融服务和投资与资本运营的协调发展，有力地促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升。

2014年招商局集团兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务，此举不仅盘活了一家濒临破产的企业，2015年使其由亏损转为盈利6亿元，也保全了200多亿元的巨额银行资产，还使得招商局VLCC（超大型油轮）船队规模、效益跃居世界第一。

注重提升经济效益的同时，招商局集团也注重与其他社会资本之间的合作，带动社会经济发展，实现双赢多赢共赢。

一种方式是积极发展混合所有制。招商局集团目前拥有控股上市公司11家，参股上市公司36家，截至2017年底集团95%以上的资产已分布在上市公司，2017年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别约占87%和95%。

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（下称“中集”）的主要股东为中远集团和招商局集团，属于国有控股、战略投资者、管理团队和公众股东持股的混合所有制企业。与从传统国企发展而来的混合所有制企业相比，中集的混合所有制有比较明显的差异。基于这样的股权结构，中集呈现出不同于传统国企的特质：政企分开、资本平等和高管职业化。

另外，招商局集团在“走出去”时注重带动境外项目所在地经济共同发展。比如，集团在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头，改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史，使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡，不再中转到迪拜和新加坡，为印度次大陆地区海上集装箱运输节省4~5天时间，极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。