在宁高宁的主持下，1992年至1997年的华润创业，共进行了14项主要并购，先后进入香港地产、冷库和货仓、码头、压缩机、饮品、内地地产、日化、食品、基建、银行、水泥等11个行业，其中大部分项目从华润集团并购而来。

到了宋林时代，华润集团壮大资产的主要招数仍然是并购。"以往我们以收购亏损企业尽快扭亏为主，今后的方向是强强联合，我们会与大企业谈并购。"宋林曾如是总结。

目前，华润集团有19家一级利润中心，实体企业2300多家。截至2012年末，华润集团总资产9393亿港元，实现销售收入4046亿港元。

华润集团面临管理复杂化的困难局面

华润集团通过疯狂扩张建立起庞大的产业帝国，但旗下各个业务板块也因地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低，开始面临母子公司管理复杂化的困难局面。

按照宋林的想法，未来华润集团希望在七个领域有所作为。这些领域被概括为"6+1"：消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融。具体是，通过产融结合，实现这些产业相互协同发展。"把分布在各个企业的客户资源协同化变成具有商业价值的资源，最重要的就是依靠金融平台。"

"我们继续以'微笑曲线'为原则加大并购整合力度，推动集团整体业务增长；商业模式创新取得新的突破；向海外投资和并购迈出了重要的步伐。"这是宋林在去年底对华润集团的构想。但如今，随着山西百亿并购案的持续发酵，宋林未来能否继续这一构想，如今已成未知数。

并购式增长难以为继

华润集团的发展壮大，基本是靠外延增长，即通过收购、兼并、新建，实现获取市场资源为目的的增长。然而，经过多年的"贪吃"，如今的华润集团似乎遇到了发展瓶颈，即以往屡试不爽的外延式并购，陷入摊子太大、业务关联低、整体效率不高的尴尬境地。这也迫使华润集团向产融结合方向发展以寻求突破。【详细】

疯狂并购区域"龙头"

通过收购和自营，华润万家旗下有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole'、blt、Pacific Coffee等品牌，渗透全国31个省市地区，100多个城市，其去年实现销售941亿元，全国店数4425家。

如何对地方融资体系进行硬约束？报告提出可以通过立法规定市政债余额的上限和用途，要求地方政府公布资产负债表，明确中央地方支出责任以及强化信息披露，加强审计等手段来帮助提升对地方政府的预算约束。

"粗放并购"面临的盈利压力

通过收购各个区域优势零售企业、迅速占领地方市场，并成为全国零售巨头，是华润系"彪悍"作风，但对众多被并购资产的整合，华润系却是"粗放模式"，这令不少被并购企业甚为烦恼，并面临盈利压力。

依靠强势并购手段，在规模上成为啤酒行业老大的华润雪花啤酒就面临盈利问题的考验。

华润创业一季报显示，华润雪花一季度营业额65.48亿港元，净利润2300万港元，同比分别增加13.3%及下降30.3%。华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三大啤酒巨头，只有华润雪花净利润同比下滑。

啤酒行业资深营销专家方刚指出，雪花业绩提升过分依赖于收购，在品牌、营销团队等进攻能力上还有待进一步加强。过去一年，行业没有并购的情况下，雪花净利增速放缓说明了这个问题。【详细】

宋林的履历

宋林毕业于同济大学工程力学专业后就进入华润，从扛着测量仪测油库开始，历任香港华润石化经理、高级经理、助理总经理、副总经理；华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长。

此后，他在华润系香港6家上市公司中执掌过4家的帅印，2004年起，接替宁高宁担任华润集团总经理。2008年5月起，担任华润集团董事长，兼任华润电力控股有限公司、华润微电子有限公司主席等。

宋林提出的"微笑曲线"

目前在华润集团的业务组合中，既有电力、水泥、燃气等资源控制类产业，又有零售、啤酒、医药、金融、地产等终端消费驱动型产业，这样的产业组合，也可以用宋林在2005年提出的"微笑曲线"做注解。宋林认为，华润集团未来主要就要朝这两方面走，尽量减少中间类工业产品加工业务。 【详细】