继星巴克中国之后，COSTA咖啡也与中国买家联系在一起。

从达美乐、麦当劳、星巴克到汉堡王，多家国际巨头都在通过引入中资股东、出让控股权等方式，重塑在华发展路径。这一趋势的背后，是外资品牌在存量竞争时代对“风险外包”与增长效率的权衡。

“卖身”后狂飙下沉市场

最早将中国业务“卖身”中资的是百胜集团。2016年，肯德基、必胜客等品牌的母公司百胜，将其中国业务出售给春华资本集团及蚂蚁金融服务集团。

在此之后的几年，百胜中国稳步发展，并向下沉市场扩张。2025年前三季度，肯德基净增992家店，共1.26万家。其中，三线及以下城市门店占比近四成。百胜中国旗下的肯悦咖啡也在开拓下沉市场，截至2025年三季度，其门店总数已经突破了1800家。

2017年8月，中信资本与麦当劳达成战略合作，收购麦当劳中国80%股权。

八年后的今天，麦当劳已开进中国超过280个地级市，门店数量突破7100家，是8年前的三倍。而麦当劳从1990年进入中国至2017年的27年间，门店数量仅为2000多家。

7100家门店数字背后，是每天2~3家新店的开业速度和每年超过13亿人次的顾客量。单看2025年，全球一半新开的麦当劳餐厅都在中国。

在今年的一次采访中，麦当劳中国首席执行官张家茵表示：“我们还是以每年1000家店的速度迈向2028年的万店目标。”

中信资本入主后，麦当劳也开启了对下沉市场的进攻，现在约50%的麦当劳餐厅分布在三至五线城市，改变了早期聚焦一、二线城市的布局。

加快开店的同时，内部组织架构也在发生变化。张家茵在金拱门八周年的采访中曾透露，本土化过程中，组织架构上最大的变动就是本土化的董事会。“以前我们管理团队会向远在芝加哥的总部汇报，但是现在我们整个管理团队是向本土化的董事会汇报，董事会里面基本上有一半的董事是中国人且长期居住在国内，所以大家可以很快作出有效的沟通，达成最佳的决策。”

此外，张家茵还提及供应链的本土化，“通过做本土化的采购，盘活整个中国供应链生态的活力，与本土供应商建立长期合作；我们作出的其他改变还有IT的自研创新，以我们的规模可以不需要靠外包，自研意味着可以做得更快，能更加为顾客定制”。

中资接盘“洋品牌”背后

谈及近年来密集被中资接盘的“洋品牌”，眺远咨询董事长兼CEO高承远认为它们来华的姿势高度相似：2000~2010年靠一线地标+高端定价完成心智卡位，2012年后同店营收增长连续下滑，菜单老化、外卖冲击、地产红利消失。“这不是水土不服，而是高端红利见顶。此时引入中资，本质是外资方用‘未来增长期权’换‘当期现金流’，把半衰期资产卖给更敢赌下沉市场的玩家，谈不上谁救谁，更像互割风险敞口。”

在高承远看来，外企选择与中国资本合资，不是“更本土化”那么简单，而是“把风险外包，把增速留下”。不少外资餐饮集团在华进入存量竞争阶段，租金、人力、流量成本全线上升，直营资产负债表太重。

高承远表示，此时拉中资入局，等于一次性把物业谈判、政府关系、供应链融资、员工编制这些重资产环节转给更懂“本地规则”的合伙人，自己保留品牌、菜单、数字化系统这些轻资产收租点，是“去风险化”而非“去西方化”。

高承远认为，出手接盘的中资分两类，但共享同一套“杠杆+政策”套利模型。第一类是地产系，譬如中信、融创、高瓴+万科基金，手握购物商圈入口资源，缺的是能拉客流的旗舰品牌；第二类是私募系，譬如厚朴、安宏、景林，募了美元基金要退，需要成熟现金流的“西式故事”接下一棒。二者的共同点是：人民币负债低、政府招商谈判能力强、能把餐饮牌照打包进城市综合体拿低息贷款。品牌换成它们，等于给商场引流、给基金增信。

上海啡越投资管理有限公司董事长王振东则告诉记者，当前的现象，本质上是外资消费品牌在中国市场影响力下降的体现。它们希望凭借过去积累的品牌势能和市场基础，实现一次体面的“价值变现”。如今在商业模式创新、数字化运营和营销等方面，本土品牌已经实现全面超越，占据了主导地位。中国市场已经进入了“本土品牌的时代”，许多国际品牌正在从过去的“强势品牌”转变为“弱势品牌”。

以星巴克为例，其面对着中国本土市场的强劲对手。2023年第二季度，瑞幸单季营收首次超越星巴克，成为中国最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍处于行业第一的位置。其他本土咖啡品牌的快速崛起也给星巴克带来不小的压力。创立于2022年的库迪咖啡，如今也已开出超14000家门店。

面对市场竞争，星巴克中国的业绩表现一度承压。为应对竞争，星巴克不得不“放低身段”开启常态化优惠。譬如对“非咖产品”进行了降价，也拉动了午间和晚间场景消费。通过与平台合作，原价35元至40元一杯的星巴克在各大平台上仅需25元甚至更低价格就能买到，甚至有时候不到30元就能买到两杯。

寄望本土战略扭转困局

国际巨头出售业务或部分股权一般是综合考虑，比如对中国市场的洞察、适应法律法规等。很多跨国公司是较为复杂的中央集权模式，这也导致区域市场拥有的自主权较为有限，决策周期长、反应慢，如果出售区域业务，可以缩短决策流程，应对快速变化的市场环境。

有些跨国公司在全球使用一个管理标准，比如采购、费用使用等等，在区域市场本土化过程中也会存在水土不服等问题，如果交给区域合作伙伴或资本，操作可以更加灵活。

不过，想要扭转局面也并非易事。