那个让“大象跳舞”的人走了。

当地时间12月28日，IBM董事长兼CEO克里希纳（Arvind Krishna）发布公司全员信称，曾担任IBM董事长兼CEO的郭士纳（Lou Gerstner）于当地时间27日去世，享年83岁。

在1993年至2002年执掌IBM的九年里，郭士纳这样一位从未在科技行业工作过的“门外汉”，将一家濒临破产的科技巨头从悬崖边缘拉回，完成了一场教科书式的企业重生：IBM股价飙升约800%，市值从290亿美元到突破千亿美元。

这场被称为“大象起舞”的变革，不仅拯救了IBM，它所凝结的战略思想与管理哲学，持续启发着全球的企业家与管理者，其中包括AMD（超威半导体）CEO苏姿丰与华为创始人任正非。

郭士纳离世后，苏姿丰在社交媒体上动情追忆，称自己有幸在职业生涯的早期阶段学习和感受过郭士纳的领导风范，“他对科技有着超乎寻常的浓厚兴趣和深刻见解”。

任正非曾在一次采访中表示：“IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。”

“门外汉”改变了IBM的基因

1993年的IBM如同一艘正在沉没的巨轮。个人电脑革命的浪潮彻底动摇了“蓝色巨人”的根基。公司连续三年累计亏损高达168亿美元，仅1993年一年，亏损额就高达81亿美元。业内关于IBM是否分拆的讨论也越来越激烈。

更严峻的是组织危机。当时IBM机构臃肿，旗下设有多个独立业务部门，各自为战。一个典型的例子是，IBM的业务遍及全球160个国家，每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就有142个不同的财务体系，有关客户的资料甚至无法在全公司范围内沟通。IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。

郭士纳曾回忆，当时《电脑大战》一书中断言：“IBM几乎已经不可能再成为工业界的一支生力军了。”微软CEO比尔·盖茨也毫不客气地说：“IBM将在几年之内就会倒闭。”

1993年，在IBM宣布董事长兼CEO约翰·埃克斯退休时，公司成立了一个搜猎委员会考察CEO人选，除了郭士纳，包括通用电气公司的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨等都在这一名单中。

最终，没有任何计算机行业背景的郭士纳“空降”IBM，成为这家“蓝色巨人”历史上首位非内部晋升的掌舵人。此前，他的履历集中在金融与消费品领域——曾任麦肯锡合伙人、美国运通高管、纳贝斯克CEO。

正是这位“外行”，用9年时间让IBM这头“大象”重新起舞。

在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳提到自己加入IBM后，提出5个90天的优先性任务：一是暂时冻结流动资金，二是确保1994年实现盈利，三是赢得关键客户信任，四是完成精减人员任务，五是开发一个中期的商业战略。

郭士纳认为，IBM的核心问题之一在于，公司已逐渐围绕自身流程、争议和架构优化运营，而非以客户成果为导向。他后来总结：公司当时已然忽视了商业的一个基本真理：理解客户，并交付客户真正珍视的价值。

为此，他提出了“热烈拥抱”计划。当时IBM有50名最高级经理、200名高级经理，郭士纳要求他们每个人在未来的3个月至少拜访公司五个最大客户中的一个。

更重要的是，他顶住分拆压力，坚持保持IBM整体运营。当时华尔街几乎一致认为，分拆是拯救IBM的唯一途径。但经过深思熟虑，郭士纳认定IBM的价值在于整体性。这一决定后来被证明是IBM转型成功的关键。保持完整性的IBM能够为客户提供从硬件到软件再到服务的端到端解决方案，这恰恰是当时市场上稀缺的能力。

改革之路阻力重重。郭士纳还向IBM地域分割和各自为政“宣战”，以客户为基础分为12个集团，并赋予它们独立的财务权。这一度遭到不少国家区域经理的强烈反对。

郭士纳还起草了成为IBM新文化核心支柱的8个原则，以挂号信形式寄给IBM全球所有员工。其中第一条就是：“市场是我们一切行动的原动力。”

财务上，他推行了痛苦但必要的“手术”：将分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元，裁员3.5万人，削减了一系列不必要的开支。这些痛苦但必要的措施很快见效。1994年底，IBM实现了进入20世纪90年代以来的首次盈利，达到了30亿美元。

盈利只是开始，IBM需要更深层次的转型。此后郭士纳目标锁定Lotus软件公司，1995年，这笔价值35亿美元的收购交易成为当时软件历史上的最大并购案，推动IBM向服务业务转型。

在他任期内，IBM还推出了深蓝超级计算机，并在1997年击败国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫，成为人工智能发展的重要里程碑。

2002年，郭士纳卸任IBM首席执行官一职。离任时，IBM服务业务营收和利润大幅增长，IBM已完成从硬件制造商向IT服务商的转型。

华为曾交“学费”拜师IBM

郭士纳的影响力远超IBM。他将这场惊心动魄的变革历程与深刻思考写进了《谁说大象不能跳舞》。其中的转型战略与管理哲学，至今仍是全球企业变革的经典范本。

他说，在自己从商的大部分时间里，似乎总存在一条不言而喻的公理：小就是好，大就是不好。因为小公司动作敏捷、有创业精神、效率高；大公司意味着动作缓慢、官僚气息浓厚以及缺乏效率。

但郭士纳认为这是无稽之谈，从没有哪家小公司不愿意成长为大公司。因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。

“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”郭士纳说。

他更通过言传身教影响了后来者。1995年，离开德州仪器的苏姿丰加入IBM研发部门。此后她曾有一年时间担任郭士纳的技术助理，近距离见证了IBM“大象如何起舞”，她曾形容自己这段经历是“世界上最好的MBA”。

和郭士纳拯救IBM的故事类似，苏姿丰接手AMD后，也曾把这家芯片公司从破产边缘拉了回来，果断聚焦于高性能计算核心，重塑技术路线，并实现了逆袭。

郭士纳还敏锐地注意到中国市场的潜力，早早喊出“到中国去”，坚定在中国的发展，成立多家独资公司，搭建中国研发、服务体系。

曾任IBM大中华区CEO的钱大群回忆，郭士纳到中国来，率先提出上百万美元的计划，无偿与许多高等学府合作。“他花了很多的心思了解中国。”

这份远见，在1997年的冬天收获了另一颗重要的果实。1997年年底，任正非带队赴美考察了休斯、贝尔实验室和惠普、IBM等公司。在郭士纳的陪同下，任正非等人听了IBM管理学的讲座，了解了IPD（集成产品开发）等管理理念。

后来，任正非在《我们向美国人民学习什么》的文章中提到，当时他们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚。任正非身体不好，但也不觉得累，听得津津有味。

此后，任正非拍板，华为交“学费”拜师IBM，引进了IBM的管理理念和实践进行改革。“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”任正非说。