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两大课题待解, 苏宁逆势招聘底气何在?

第一财经2019-03-05 19:47:53

在组织建设和人员建设方面,苏宁有两个基本课题:一个是新增业务组织的专业化和个性化,积极响应市场;另一个是组织的高效化,“让大象跳舞”。

1990年,张近东带着寥寥员工以10万元资金在南京江苏路和宁海路交会处做生意起家,那时他可能不会想到,2019年,在北京、上海、西安、香港,甚至于美国波士顿、新加坡等海内外地区的招聘会现场,莘莘学子为进入成立29年的苏宁摩拳擦掌,竞相争取现场提问的机会。

接近而立之年的苏宁,经历了民企从线下到线上的转型,核心的支持来自苏宁的人才储备。在组织建设和人员建设方面,苏宁有两个基本课题:一个是新增业务组织的专业化和个性化,积极响应市场;另一个是组织的高效化,“让大象跳舞”。

“在一个发展、变革的时代,尤其是互联网技术包括消费升级给零售发展带来这么多外部的机遇和挑战的时候,我们苏宁就处于快速的变化过程中,在管理方面有的时候还真的不能叫墨守成规,有时候也要配套的创新和变革,但是创新和变革始终有一个主线不能偏离,整个管理必须服务经营。”CHO孟祥胜表示。

苏宁CHO孟祥胜

补充新鲜血液

柳赛是85后,现任苏宁零售集团苏宁电器公司厨卫家装公司总裁,也是苏宁“1200工程”第七期管培生。回想在苏宁的成长路程,入司刚满三年时,他自告奋勇竞选部门负责人,主动挑起大梁,带领团队成员不断学习互联网知识,探索双线融合模式下的营销方法。在坚定的信念和强大的执行力下,他们取得了一个又一个值得被铭记的成绩:五一大促业绩提前完成,整体突破10个亿的销售规模,共同获得集团优秀团队、优秀经营奖……

在苏宁,柳赛奋斗了10年从管培生成长为苏宁厨卫家装公司总裁,也带出了一批积极能干的年轻干部。在2018年度表彰当中,厨卫家装公司就有2位年轻干部获得了优秀小团队总经理。而在2019年,他的团队中也涌现出了十多位90后总经理、总经理助理。

这样的故事在苏宁绝非个例,已经发展了17个年头的“1200工程”就是培养柳赛们的系统保障。这是包含了从招聘、实习、培训,到考核晋升的完善制度,因首期招募1200名应届生而得名,同时提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障,例如最高50万的住房贷款计划及员工持股计划等。

这也是为什么苏宁的应届生招聘会市场会收到广大学子的积极简历投递。在享受优越薪酬福利的同时,1200员工也面对着高起点、高责任及高管带教的培训机制。如今,许多优秀的1200干部在部门甚至集团中承担了重要职责。数据显示,苏宁总裁级别干部中,1200占比达26%,总经理、总监级达36%,经理级达33%。

虽然成绩斐然,但这个人才项目期初也经历了诸多风雨,孟祥胜在早年的采访中表述为“有的时候真的是靠钱堆出来的”。

启动1200的初期,苏宁每年为此做预算,包含每年招聘人数、各项费用投入,“现在预算变成了常态,投入多少不会计较太多”。孟祥胜以15、16期(2017年和2018年)共招聘的5000多人为例算了一笔账,招收的应届生待遇很高,管培生平均年薪都在十万以上还有各项奖金和成本,直接的薪酬费用再加上其他的配套,第一年半年时间就花3到4个亿,这是直接的支出。“今年17期正在招聘的已经签约了5000多人,终端还在大幅招聘。”

招聘只是延揽人才的第一步,苏宁在培训在岗管理、激励和文化的教育等庞大的系统工程方面付出了诸多努力,如今1200工程的发展已经形成了公司的文化,也变成了整个苏宁组织和团队体系非常重要的自然部分。

这个体系也在不断进行优化调整,更加强调发展路径和明确的目标引导,因为苏宁充分意识到“从新员工到基层员工,从基层到中层,再到中高层、领导层,每一个层次对于员工的思想价值观意识标准要求是不一样的,知识要求不一样,领导力要求不一样”。

曾经,也有内部的不理解。管培生招募进来之后的第一年几乎是没有产出的,但企业却要在薪酬上投入大量薪资。考虑到人员具有流动性,如何判断1200工程是否成功?

“我们付出了这么多,如果这里能有10%的人成长为苏宁的高层干部,这个回报也值得了。我们总裁管一个事业部,这个事业部几百亿的规模,每年创造价值很大,就这一点完全可以弥补在应届生身上巨大的投入。”孟祥胜说。

这也是为何苏宁勇于在诸多互联网公司纷纷进行内部优化调整时依然向迎接毕业生张开怀抱,并坚定不移地把1200工程常态化。不仅是应届毕业生,苏宁也一直开放着社会化招聘的大门。2018年,苏宁新增员工6万多人,计划在2019年再招8万人。

拥抱时代变化

大规模逆势招聘的底气何在?人员架构调整只是苏宁不断前进发展的侧影。苏宁的转型与发展与拥抱时代变化密不可分。

苏宁第一次转型发生在创业十年后,当时整个空调行业出现了新的挑战,供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。20世纪90年代中期以后,中国家电消费进入普及阶段,市场规模迅速放大,但行业利润率却大幅下降。

2000年前后,苏宁选择放弃一年五个多亿美元的批发业务,全面转型零售——当时,这是放弃了占比整个业务80%的重要的板块。张近东意识到,对家电零售企业来讲,零售终端才是未来的发展价值所在,坚持批发会激发和供应商之间的矛盾。为了平息内部的不理解,张近东还拍过桌子,放过狠话:“谁再说要搞批发,就开掉谁。”

这次的成果是把同样是家电连锁企业的竞争对手抛在身后,告别了“美苏争霸”的时代。

苏宁第二次创业加速商业连锁扩张。苏宁在坚持自主发展的同时,把大量的资金和精力投入到后台建设,进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。

“过去很多零售企业非常强调经验,但是我们始终强调的就是知识,知识可以带来更多的向上发展空间,年轻人可以带来更多持续发展的动力。这是苏宁一直坚持的用人导向,正是因为我们有这样的要求才使得1200的群体最契合这个条件。” 孟祥胜说。

对于这一点,罗盛咨询执行董事成守正指出,架构调整变化背后最主要的原因就是整体的市场具体情况发生变化,这与中国的整个宏观情况相结合。市场变化,则公司的战略变化,公司的架构马上也要进行变化。

“公司在非常大的转型过程中,架构必然要调整。传统公司、传统行业,其实在从原来的一些产品主导型逐渐向数据驱动业务转型,中国公司是这样,国外公司也是这样。我相信中国公司今后都会遇到这样的情况。可能中国公司今后的架构调整会越来越趋于中介化,就是传统行业里面会包含互联网行业线上和线下融合,然后同时你会看到在to C端向to B端转变,而to B端已经开始在做的话,会更多地引入互联网架构。” 成守正表示。

苏宁从电器销售连锁的to B企业,抓住互联网浪潮机遇走向线上强化to C机会,进化成为一个全渠道、全品类的互联网零售商。在获得了互联网双线融合能力后,在变革与开放过程中为上下游合作者开放出了诸多接口,把服务能力开放给外部的供应链和销售链,扩大了企业边界,也开辟了新的to B业务,比如物流云、零售云等等。

如今,苏宁控股集团以5579亿元的规模位居中国民营企业500强第二名,形成苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块协同发展的格局。

苏宁易购的营业收入同比增长30.53%,连续两年实现两位数增长;商品销售规模为3371.35亿元,同比增长38.54%。2018年,苏宁易购实现归母净利润133.20亿元,较上年同期的42.13亿元增长316%。

孟祥胜表示,苏宁到现在为止虽然发展了近30年,但还是一家创业型的公司,组织模式每年还要进行调整1~2次,“人是永远不够用的,企业的发展在这个阶段不能放松和降低要求,反而要达到更高的要求。”

提起给苏宁的管理人才体系打分,孟祥胜抱着非常谦逊的态度,“没有到极致之前都是不及格,管理的发展永无止境。”

苏宁,也在解决问题、发现问题的过程中不断成长。

责编:彭海斌

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