跻身《财富》榜第145名、净资产收益率TOP38，荣盛的秘诀是什么？

在7月27日《财富》发布的中国500强企业排行榜上，荣盛发展以持续稳健增长，位列145名，与上年相比，排名上升了18位。这已经是荣盛发展第六年上榜《财富》中国500强，且排名稳步上升。

更值得关注的是，荣盛发展在净资产收益率（ROE）这项指标上，成功跻身《财富》ROE最高的40家公司榜单，以22.3%的净资产收益率位居第38名。

《财富》中国500强榜单由《财富》杂志与中金公司财富管理部合作编制，覆盖范围包括在中国境内外上市的所有中国公司，是衡量中国上市企业实力与业绩的权威榜单，备受国内外瞩目。

有评论者认为，作为一家民营企业，以市场为导向，在众多国企和垄断型企业的激烈竞争中能够脱颖而出，获得145名的营业收入排名，并以优异ROE跻身净资产回报率TOP38,这一成绩得来殊为不易。

《财富》500强榜单上的优异表现，令人不禁好奇：荣盛逆势稳增长、持续高回报的秘籍是什么？

房地产早已告别“看天吃饭”的粗放式发展模式，大环境的变化，考验着每个公司的战略定力、管理智慧和运营效率。能在激烈的竞争中进阶升级，荣盛靠的是其精心打造的四大优势：以“刚好及时”降低资源占用并提高收益的运营优势，以精细化管理实现高质量产品力的产品优势，从源头抓节约、向管理要增长的成本优势，激发创造力、调动内驱力的组织优势。

运营优势：以“刚好及时”降低资源占用并提高收益

荣盛的管理特色，集中体现在其用大运营来实现“刚好及时”的管理方法上。

荣盛发展全面推行的大运营体系，将公司战略形成经营计划和经营指标，将经验计划和指标下达并进行考核，同时动态监测整个计划的执行，将经营状况及时反应出来，并协调开展集团层面的协同工作，有效沟通，提高效率。

在整个房地产开发的链条上，荣盛发展贯彻“刚好及时”的管理思想，通过工作前置和工序的并行穿插，把传统流程的时间周期进行折叠，效率大为提升。

设计前置是拿地——开工阶段的关键，因为这是很多房企的瓶颈。一旦设计决策反复，周期就可能无限拉长。荣盛的要求是基本上在拿地阶段，设计方案就已经做好了。

荣盛一方面要求工作尽量前置，另一方面在计划和生产的安排上并不冒进，而是要求科学安排，满足客户需求的同时也要符合政府要求。项目设计及营销计划既要研究市场，准确定位；也要研究政府各种规章制度，加强沟通，确保手续齐备。

荣盛发展在买地之前，会提前锁定目标地块的详细情况。荣盛有自己的“城市地图”和“房价地图”，哪块地是景观房，哪块地是刚需房，已经摸得清清楚楚。前期工作到位了，设计与报建报批就可以实现基本同步。

在工程建设方面，荣盛推行严格的计划管理，各项工作要求做到无缝连接。荣盛发展会编制预售前转向节点计划，落实到楼栋，每日按时排布抢工计划运营部、工程部进行复验检查，出现风险及时解决，确保实现按时、足量开盘。项目部排布示范区及货量区的日计划，每日执行、纠偏……

企业之间真正的差距在于运营的效率，提高效率的关键就在于管理。荣盛发展一直在探索如何实现各种资源的最佳配置，以降低资源占用并提高收益，这也是荣盛的产品能做到“同样品质的产品，价格比别人低；同样价格的产品，品质比别人好”的重要因素之一。

产品优势：以精细化管理实现高质量产品力

为客户提供卓越的产品和服务，是荣盛的核心价值观之一。荣盛发展一直致力于以精细化管理实现高质量产品力。“我们要打造产品优势，产品从功能设计到建造，我们就要把自己的力量、聪明才智、资源都投放到建设产品品质，投放到产品的设计研发上来。”荣盛发展董事长耿建明曾表示。

荣盛的产品力首先体现在其设计上。荣盛发展的产品设计理念包含三个方面，注重产品功能、关注自然、追求健康。荣盛在设计产品时，会从使用功能来反推户型的设计，要求设计师站在业主角度，以功能为导向，注重功能的延展和叠加，从生活起居、景观设计、细节优化着手，令户内空间做到“多一分嫌宽，少一分嫌窄”，力求在“寸厘之间”实现面积、朝向、风水和采光的最佳组合，满足客户对居住功能的需求。

荣盛产品力还体现在工程管理上。荣盛拥有从事建筑行业的背景，因此其对每一个项目的质量把控都非常严格，而且能够做到全面管理。

为优化公司质量管理体系，2019年荣盛发展第四次修订并下发《项目实施阶段单体工程质量管理办法》。对“实测实量”、“工程资料整理”、“星级评定实施细则”及各类“流程审批”等基础管理工作进行完善，尤其对 “星级评定”的工程条件、测区选取、评分规则、工作纪律等方面进一步规范，完善“样板制作标准”、“强制性做法”及“作业交底”，丰富工程施工的质量标准。

品质不仅仅是建造质量，更体现在服务质量。荣盛董事长耿建明要求，对产品和服务质量的严格要求，必须体现在考核上。他多次在公司内部表示，“其他方面可以聚焦重点、抓大放小，但对客户满意度的考核将更加严格并常抓不懈。”

全方位的品质提升下，2019年荣盛发展多次获得业内专业认可，2019年荣获2项国优工程：长沙岳麓峰景一期荣获“广厦奖”、济南时代国际二期荣获“中国建筑工程装饰奖”；3个国优候选：株洲荣盛华府、益阳荣盛华府、徐州荣盛城四期荣获“广厦奖”候选。

成本优势：从源头抓节约，向管理要增长

造老百姓买得起的好房子，是荣盛发展的初心。耿建明常说：“让老百姓用尽可能少的钱买到尽可能多的东西，用尽可能少的钱买到尽可能好的东西。如果你的成本节约不是建立在技术和管理上，一定是偷工减料，那是伤害顾客的利益，他不可能买到好的东西和多的东西。”

荣盛发展通过科学的、管理的手段，确保成本配置得当，减少浪费，从而保证了其产品的成本优势。

无论是外部材质上的讲究，景观设计上的用心，还是室内空间的延展，都会给项目的成本控制带来挑战。而作为一家有着丰富经验的开发企业，荣盛懂得从源头控制成本，向管理要增长，在不断升级产品设计与品质的基础上，提升产品的性价比，做老百姓买得起的好房子。

荣盛发展全面实行精细化管理，在项目推进的过程中，荣盛总公司、分公司和项目公司形成联动，加强对每一个细节的管控，从而节约了成本，让利于消费者。在项目开发建设过程中，定期召开工程策划会，制定项目操盘思路，有计划地推动后续工作进度。在现场工程项目上，总包、监理、土方、景观等单位每天汇报当日进度，建立小白板机制，每日工作重点上墙，警示每日工作主要跟进的重点。

荣盛发展控制成本的能力还在于其拥有从施工、设计、装修、园林、门窗、销售、物业管理的一条完整的产业链。产业链的一体化有利于荣盛控制成本，也有利于其控制建筑产品的质量，为其业绩稳定发展的坚实基础。让荣盛发展在竞品环伺的市场格局中，能通过多业态协同能力提升产品性价比。

组织优势：激发创造力，调动内驱力

所有的战略和战术，都需要有效组织起来的人才队伍来完成。荣盛发展一直秉承“企业是学校 领导是教练”的企业文化，高度重视对人才的培训，对组织建设的优化。

在组织建设方面，荣盛发展努力消除组织间的壁垒，使组织更扁平，提高沟通效率、提高组织效能。通过激发组织的活力和创造力，调动个体内驱力和能动性。

从荣盛目前的人才结构看，几乎在每一个产业板块和链条，都储备了行业内高端人才，这为荣盛下一步的发展和在行业内的竞争力奠定了长久的人才基础。

这四大优势彼此之间相辅相成，“可以说产品的优势主要讲好，成本的优势主要讲省，运营的优势主要讲快，组织的优势主要为产品优势、成本优势、运营优势提供保证。”耿建明表示。

荣盛董事长耿建明曾表示：“我们要做最好的房地产企业。‘好’主要体现在三个方面：要确保公司运营安全、高效；要为客户提供一流的产品和服务；要努力打造一支优秀的团队。”

正是有了这样的宗旨愿景，和公司在品质、运营、成本、组织上的不断完善，荣盛发展得以逆势稳增长，并持续获取高回报。《财富》中国500强榜单上的逐年攀升，净资产收益率40强的卓越表现，便是荣盛深厚底蕴和远大前景的一个阶段性见证。

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