2022，怎样的OKR才OK？

目标（Objective）：我们必然要做成的事是哪些？

在企业的每个阶段，我们都有一些必然要去做成的事情，达成的目标。Objective的完整语义包括“意图，目的”，所以它不必是定量的指标，而是一个定性的描述。

每个企业的中短期目的是非常多元和具体的。它们不应该是像“提升企业竞争力”“提高收入”“提高利润”“改善绩效”这样过于概括和含糊。相反，他们应该严格贴合企业自身的战略需要，真正是“为了达成战略目标，必然要做成的事情”，即使一个季度不能完成，也不能从议程表上随意删除。

另外，一个有效的Objective还具备以下特征：

鼓舞人心但是可以预期

团队可以主控，而不是完全被动接受的环境

在一个季度内可以有进展

在分析和讨论OKR时，为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：

站在现有能力的边缘，不安现状

也就是说，企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。比如，对于发展海外市场的总体目标而言，对于一家没有相关经验的企业来说可能非常困难，如果一般般投入，失败的风险非常高，所以这家企业可能需要在发展海外市场方面制定一个有挑战性的Objective，例如“首先建立在东南亚用户群体中的认可”。这对从未国际化的企业的确是站在了能力的边缘，挑战自己的极限。

用澄清式提问找到根源问题

有时候，直觉的反应并不能让我们找到有效的Objective。比如你发现某个市场的收入低下，你可以设置“提高XX市场的渗透度“作为目标，但是更有价值的是问几个澄清问题：这个市场的收入为什么低下？是因为营销投入不足，人才团队不够，还是产品卖点和该市场的客户需求不够匹配？任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。

是什么在拖我们后腿？

有时候，我们已经明确了一个目标，并且为此努力了一段时间，但是成效甚微。这时候我们应该自问是什么在拖我们后腿。也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。车子跑不起来，要么缺油，要么就是有一个你之前没有意识到的阻力。如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷。每个季度的OKR复盘也有发现相关瓶颈的任务。

通俗易懂地表达

当你捕捉到了比较根本的问题，就要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。有时候是因为我们并不确认问题的根本所在，才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。

每个季度制定少量的目标

季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸，否则不要说聚焦执行了，就连记都记不住。一般企业如果能够每季度聚焦解决两个制约发展的根源性问题就很不错了。根据你的团队并行执行能力，你可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

关键结果（Key Results）我们怎么知道这些事情做得怎么样？

目标并不需要定义过于具体和详尽的指标，所以我们需要通过制定科学的“关键结果”来回答我们做的怎么样。

那如何制定有效的KR？

从特征上看，有效的KR（key results关键结果）必须是可量化的，它要么是我们已经在衡量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。它还必须是具体明确的单一指标，而不是含糊的指标分类，例如用户留存率提升10%是不够具体的KR，提高次日留存10%才是。

KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路，所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。

和Objective不一样，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制定还有一个原因，就是它的专业性。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，这本质上是互联网行业的运营专业问题，日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反，如果我们从上至下制定这类KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力上。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。

制定出有效KR的几个要领：

抓住少数关键结果

针对一个明确的Objective，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多，就找到了精简KR的机会。比如在提升用户粘性的Objective之下，有平均每周使用次数的KR，也可以有平均使用时间的KR，比较这两者，决定哪个是最能够反映我们意图的KR，留下这一个即可。

当然，精简的KR并不一定意味着只有一个，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果，比如“让在线服务更加可靠”的Objective，支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外，还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明，让服务可靠性可以持续，确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。

描述结果，而不是任务

在KR的分解中，常常容易一步越过关键结果，而直接定义出了任务，把完成若干任务当作了KR，这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现，也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果，但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把OKR理解为任务清单。当我们制定了清晰的OKR序列，还有专门的时间，由KR的负责人来进行任务设计，到那时候，再来推定任务清单也不迟。

KR一定要有明确的负责人

当我们由下至上来推导KR时，就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常对这个KR支持Objective达成的信心更强，也更能够理解背后的逻辑，因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计，持续督导，客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

设计能够有期中进度的KR

好的KR应该能够随时检查进度，进行期中评估，而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于这种可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高，不可能持续量化，比如客户满意度（需要通过市场调查项目完成）。如果遇到这样的挑战，应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果，但是可以随时计量的指标。比如提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。

KR设计需避免的常见错误

如果说Objective的识别更多依靠的是团队的经验智慧，策略思考能力，KR的识别则要科学得多。所以在实施OKR的过程中，KR的设计不当是一个常见错误，比如：

KR过于长效

有些KR虽然有衡量价值，但是变动非常缓慢，它需要很长时间的努力才能够得到应变。而且这类KR通常也无法对聚焦的企业目标有直接的支持作用，比如品牌价值这样的指标。类似的，我们还可以把类似员工满意度这样的指标定义为“保健类”的因素，它难以直接支持企业快速发展或者消除瓶颈的诉求。如果列入了这些KR，会严重影响我们的战略执行聚焦度。

KR过于终局

有时候我们会急于得到最终的结果，于是设置了“终局性”的KR，比如“净利润”，“企业市值”。有时候整体的销售金额也过于终局，需要围绕当期的Objective设置更加具体的KR。比如当我们拥有提高老客户收益的Objective时，应当明确定义老客户复购金额的KR，而不是总销售额。

混淆了因果关系的KR

KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准，有时候我们制定了一个高远的目标，但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如，“提出一个有70%需求的新产品想法。”这是一个因果关系复杂的KR，选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率，而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的，因为它混淆了因果内容，需要进一步厘清才能够成为有效的KR。

当我们按照这些原则和要领去制定当季度OKR时，需要用简洁平实的语言，又要能够具体和明确，它们加总在一起也不需要很长的篇幅。当然，为了方便集体沟通和避免复盘中的歧义，对简洁的OKR文字做必要的注解说明还是必要的。一份企业层面的季度OKR通常应该在1-2页的篇幅。

（作者为明道云创始人任向辉）