从“五大天王”的演变，看怎样做好一家股份行

2021年底，笔者曾写过一篇文章《股份行的“五大天王”现在还好吗？》。本文就着五大天王的发展历程，对怎样做好一家股份制银行再做一次审视。

木爷认为，要做好一家股份行，三个条件缺一不可。即真正的“以客户为中心”、一专多能的综合经营、良好的公司治理。

01真正的“以客户为中心”

什么叫“以客户为中心”？这六个字大家耳熟能详，然而真正能做到、贯穿到经营管理中的银行却少之又少。绝大多数银行都流于口号，产品开发、业务流程、考核激励等各方面仍以管理、产品为中心。

在国内经济转型的当下，应该怎么做到“以客户为中心”呢？

1．经济的支柱产业从地产基建出口，向高端制造进行产业升级

2017年全国金融工作会议上，总书记旗帜鲜明地给金融做了定位，那就是“金融是实体经济的血脉”。银行业的客户是实体经济，以客户为中心，就是以实体经济的需求为中心。这意味着我们的实体经济结构如果发生变化，则银行经营要随之调整。

过去20年，我们国家的经济支柱产业是房地产、基建以及出口加工业。围绕房地产、基建、出口方面的金融服务，我们的银行已经做得很深很透。例如，围绕地产基建发放开发贷、按揭贷、房抵贷，并积极投资地产债、城投债；围绕出口推出了出口信贷、内保外贷、跨境结算等产品，支持中国企业走出去。

原有的银行经营体系是什么？一言蔽之，在经济高速增长、利率价格保护的大背景下，银行一边吸收存款，一边向地产基建及出口企业放贷，稳稳地“躺赢”。一方面，地产基建由于有隐形的政府信用背书以及房价持续上涨的信仰（抵质押物价值持续提升），出口企业有优秀的经营业绩以及政策支持，是银行非常优质的客户。而这些客户需要的服务，对银行的产品设计、流程效率、风险管理等专业能力的要求并不是很高。另一方面，利率市场化是渐进式的，在未完全市场化之前，银行业待在净利差保护的温室里，只需要做大规模，一边吸纳存款，一边把资金投向地产商和城投公司、出口企业，很轻松就能实现经营目标。

在原有的银行经营体系下，相应信贷资产对银行的风险定价能力的要求较低，更依赖关系型营销。这也就导致了银行业务看起来并不需要高深的专业技术。甚至有人认为股份行的高管随便派个人就能干。

但“山中才数日，世上已千年”，经济基础已悄然发生了趋势性变化。实体经济的中流砥柱，已经走在面向高端制造进行产业升级的道路上。“十四五”规划要点中，除了实现经济高质量发展、优化经济结构、提升创新能力等传统目标外，产业结构的升级和主导行业的更替遵循着由低级到高级、低附加值向高附加值、劳动力密集型向技术密集型演进的路线。

2.围绕经济转型方向，重塑银行的经营体系

“以客户为中心”，意味着在新的形势下，股份制银行需要躬身入局、贴近客户日常经营，对产业发展、客户的经营特点做前瞻性的研究，在业务流程、人员素质、产品设计、服务提供上，重塑一套能够适应产业金融需要的经营体系。

不得不说，股份制银行作为综合性的银行机构，跟券商、基金等机构相比，对产业、行业和经济周期的研究还远远不够。

但也有银行做过尝试，例如兴业银行。2015年兴业银行就成立兴业经济研究咨询公司，是国内首家也是唯一一家银行系独立法人研究机构，布局“战略研究、市场研究、行业研究”三大方向。其目的就是从银行的视角，研究宏观经济变化、产业变化和市场波动给银行带来的影响和业务机会，积极探索银行怎么通过债权股权等各种形式参与其中。除了常见的宏观、利率、汇率、信用研究，更难得的是，他们还利用银行的分支机构优势，深入区域性的行业和公司进行实地调研，当年就前瞻性地推出了包括金融行业以及医药、汽车、新能源、环保等面向未来的成长性行业的中观研究产品。

总而言之，在新的经济环境下，银行客户的需求也随之改变、升级。“以客户为中心”意味着股份制银行需要因势而变，加深产业研究，加快自身转型。在深入洞察公司客户、金融机构客户、个人客户需求的基础上，重塑业务流程，优化资源分配，提升业务能力，提供精准满足客户需求的金融产品和服务。

02一专多能的综合经营

国民经济转型当头，各家股份制银行纷纷提出零售转型。为什么零售转型成为大家的热门选择？主要是因为：

第一，利率市场化后，对公贷款利润越来越薄，零售贷款利润率更高，而且更节约资本。信用卡贷款的利率动辄10%以上，因此各家行纷纷以信用卡为载体，大力拓展消费信贷。而且，相较对公信贷，零售信贷的风险系数更低、更节约资本。另外，“国际零售之王”富国银行在次贷危机后一度成为美国市值最大银行，再加上巴菲特投资的光环效应加持，引得国内各家银行纷纷效仿。国内零售转型早的银行如招商银行，确实喝到了头啖汤。

第二，股份制银行在零售转型上，相比国有大行、地方法人银行有优势。和国有大行相比，股份制银行更市场化。国有大行的性质决定了更适合做大企业、政府项目，对零售这种强服务、高弹性的苦活累活，往往是“高高举起、轻轻落下”，难以真正落地。和地方法人银行相比，股份行的优势是全国性经营、规模大、牌照全、综合服务能力强。地方性银行没有资源和能力做“大零售”，只能聚焦零售贷款、地方小微贷款，在零售财富管理上能力不足。

难怪“零售转型”成为各股份行的救命稻草。但是站在当前的时间点，我们也许应该重新审视、理解零售转型。

首先要认知到，零售不等于零售信贷。零售信贷顺周期属性较强，并不是抗周期的良药。各行前期零售转型的重点，大都放在零售信贷上。经济上行期，零售信贷能够提供较高的利润率，但一旦经济下滑，失业率上升以及降薪潮来临，按揭贷款、信用卡贷款等零售信贷产品的不良率会显著提升。90年代初期崩溃的日本消费信贷、2003年韩国的信用卡危机、2008年的房贷违约衍生出来的美国次贷危机，无一不是前车之鉴。

疫情以来，国内屡屡爆出房贷断供的新闻，各家行的信用卡贷款不良率也是节节攀升。兴业银行、浦发银行、民生银行对此应该是深有感触。

数据来源：Wind

第二，零售业务中的细分领域“财富管理”，抗周期的属性更强，是一个“全天候”的业务，值得银行更多重视。

客户的投资理财需求是永恒存在的，而且呈现多样化的特征，包括存款、理财、基金、保险等大类，各大类下面又可细分成很多小类，在不同的市场环境下，各类产品的业绩表现、受欢迎程度有所差异。

以招行为例。今年上半年市场波动较大，客户避险情绪及需求上升，招行的理财、基金、信托等代销收入较去年同期全面下降，但保险代销收入却提升了2.7亿。

中信银行的2023半年报里面，清楚写道“代理业务手续费 35.58 亿元，同比增加 4.67 亿元，增长 15.11%，主要是市场波动的影响下，客户避险情绪及需求上升，代销保险业务增长”。

数据来源：招行半年报

第三，股份行转型的方向不应只是零售，而应该发挥全牌照、全国网点、市场化的人才队伍等优势，走综合经营道路，形成“一专多能”的业务布局。在利率市场化的新环境下，股份制银行应真正渗透到客户经营的各个环节，对行业上下游及每个客户的经营状况、财务规划、资金需求进行深入分析，提供一揽子配套服务。

还是以招行为例。市场上，大家一直认为招商银行是零售银行，殊不知，这是对招行最大的误解。招行的强，不仅强在零售，更强在综合服务能力。招行一直在做多元化布局，对公业务其实一点也不弱。只不过招行的零售业务实在太突出了，掩盖了对公业务的光芒。行业内普遍感觉，在对优质公司客户业务的竞夺中，屡屡见到招行的身影，而且招行还往往是客户的主结算银行。

衡量一个银行综合经营能力强不强，有很多指标可以看，其中有一个指标特别重要，那就是存款成本。一个银行只有通过提供丰富的产品以及优质的服务，增强客户的粘性，客户才会对价格不敏感，在更低利率的情况下，还愿意把存款放在这家银行。招行对公存款成本仅1.78%，在五大股份行中最低，对应着高达59.3%的活期存款占比，说明对公客户认可招行的产品和服务，选择招行作为主结算银行，从而沉淀了大量的活期存款，拉低了存款成本。

数据来源：各银行2023年半年报

另外，从营收、利润、客户数量等指标来看，招行对公业务也是力压其他股份行。今年上半年，招行对公条线的营收、税前利润分别是726、350亿，远超中信、民生。兴业、浦发未披露对公条线营收、利润数据，但招行的对公客户量达到265万，而浦发、兴业分别为220万、130万户。

数据来源：各银行2023年半年报

兴业银行，是昔日的“同业之王”，但兴业的业务不仅限于同业，无论是过去还是现在，都在致力于发展综合经营。兴业银行地处福建，偏居东南一隅，无论是对公、零售均没有先天优势，于是独辟蹊径，大力拓展同业业务、金融市场业务。早在2004年李仁杰行长在位时，就在上海成立了资金营运中心，把同业、金融市场业务做深做透，从而摸索出很强的文化、人才、流程、系统等经验，形成核心竞争优势，带动投行、托管、资管、固收等各项业务的发展。例如，目前兴银理财管理规模达到2.2万亿，仅次于招银理财，把工银理财、建信理财都甩在身后。更值得一提的是，兴银理财的规模中32%由他行代销，而招银理财这一比例仅17%。可见，兴业银行昔日积累的同业业务优势，在今天依然推动着资管业务的发展。

中信银行，早年的“国际业务之王”，素来对公强、零售弱。近两三年，开始公司、零售、金融市场“三驾齐驱”，三大板块相辅相成、互为支撑，公私联动。中信集团作为中信银行的大股东，给中信银行零售、对公业务的发展，提供了无可比拟的巨大优势。中信银行的2022年报里面赫然写着“协同是中信集团最大的优势，也是中信银行最大的靠山”。

而且，中信的零售转型，不是片面强调零售信贷，而是将财富管理放在重中之重。中信银行以成立中信金控为契机，旗下各金融子公司协同作战，零售业务发力很明显。中信金控从财富管理入手，各家金控子公司共同参与设立了财富管理委员会，在集团范围内“搭平台、建机制、防风险、强合规”，实践“一个中信、一个客户”的原则。

面对中信银行漂亮的成绩单，资本市场给予了正反馈。两年前，中信的总市值排在浦发之后，现如今已经稳稳超越浦发，今年5月甚至把兴业银行挑落马下，短暂登上股份行榜眼位置。

相较招行、兴业、中信三家银行，浦发、民生在综合化经营方面明显落后了。

浦发银行，含着金汤匙出生于大上海，曾经辉煌一时，有“对公之王”的美誉。2017年成都案件后，近几年公司战略频繁调整，深陷不良资产的泥潭，人才流失严重，综合经营能力明显落后。

民生银行，曾经的“小微之王”，在经济上行期赚钱赚到不好意思。但2011年后经济增速放缓，小微贷款业务还是猛冲猛打，成为不良的重灾区，小微的不良率在2019年高达3%，近两年来才缓慢下降，但是其关注类贷款占比居高不下，显示其资产处置压力仍然比较大。

03良好的公司治理

银行是经营风险的特殊企业，要经营得好，需要一个良好的公司治理结构。什么是好的公司治理结构？

第一，市场化、专业化。银行的大股东应该既给支持，又尊重市场、尊重专业，不做过多干预，保持合适的尺度。另外，在干部选聘上要更市场化、专业化。金融行业对管理干部的专业要求很高，需要经历过经济周期考验、见识过很多风险案例，才有可能理解银行的本质，懂得怎么经营好一家银行。

在这方面，还是以招行为例。其大股东招商局，对银行业态的认知比较到位，既非放任不管，也不过分干预。对招行管理的重点主要体现在用人、管理层薪酬和风险管理上。在招行的具体经营上，招商局给人感觉就是一个淡淡的存在。另外，招商局在选人上一直遵循专业第一的原则，无论是第一任行长王世祯、以及后续的马蔚华，都是杰出的银行家。即便是落马的田惠宇，在专业能力上也是突出的。

中信银行，此前几任掌门人均是农行、建行等国有大行引进，并不完全市场化。直到2019年，中信启用内部成长起来的方合英担任行长，方合英熟悉内部情况和文化底蕴，在内部协同上展现了更大的力度。另外，围绕“零售第一”的战略方向，中信引入招行财富管理老将王洪栋。王洪栋在招行任职有15年之久，亲历了招行的财富管理体系建设。王的加盟，让市场感受到中信对于开辟银行财富管理大时代的决心。

第二，长期主义。与其它行业不同，银行是经营风险的专业机构。收益的当期性和风险的滞后性决定了业绩的成色需要经历经济周期的起伏才能检验出来。如果管理层对自己任职时长没有足够的预期，容易追求短期业绩的最大化，从而承担过高的风险。因此，大股东需要尊重银行的经营规律，给予管理层足够的信任和耐心，避免过度追求短期考核。

稳定的管理层对于银行经营的“长期主义”非常重要。放眼海内外，概莫能外。美国全能银行摩根大通董事长兼CEO杰米·戴蒙已任职17年。近年异军突起的“城商行优等生”宁波银行，其董事长陆华裕执掌宁波银行长达18年。

招行成立36年，每一届行长的任期都非常长，前三位行长分别任职12年、14年、9年，这种稳定性是业内罕见的，也是招行战略定力的关键所在。

当然，招行也不是完全安然无忧。在经历去年的田惠宇落马事件后，招行内部的中高层变化不断。招行会不会丧失原有的市场化机制，变得更像国有大行？曾经让人称赞的“蛋壳文化”，还能不能持续？王良行长两年后将退休，谁将带领着新时期的招行继往开来？价值银行的新概念，未来怎么落地？目前都还看不太清，也许是招行最大的变数。

兴业银行，目前转型初显成效，规模逼近10万亿，营收和利润都处于稳步上升通道，这与其相对稳定的管理层也是密不可分的。高建平从2000年开始担任兴业银行党委书记、董事长一职直到2019年退休。李仁杰行长任职14年，将兴业一手打造成“同业之王”。2016年陶以平行长接棒，一直干到今年退休，任职长达7年。

相较而言，浦发、民生在公司治理上则出现了一些问题，影响了业务发展。

浦发银行，近些年走马灯似地换董事长、行长，管理层的变动使得战略频频生变。2017年成都事件后，浦发开始向零售转型，在零售爆出一系列问题后，又开始向所谓金融科技转型，但最后都是昙花一现。而且经营班子配合不默契，屡屡传出高层不团结的声音，内部干部员工士气低落。

不久前，上海市政府调整了浦发银行管理层，从建行外聘来董事长，此外党委副书记、副行长均从外部空降。对于此次任命，浦发甚至上海金融界的干部员工略显惆怅。上海本土最大银行的高管要从异地、他行引进，未免有些挂不住面子，不过这也侧面反映出浦发内部人才凋零的窘境。但不管怎样，期待浦发的继任者，能够重整旗鼓，重拾对公之王的昔日荣光。

民生银行，则股权分散、“内部人控制”的情况严重，股东之间、董事会与管理层之间以及管理层内部，权力利益博弈错综复杂，管理层变化频繁。目前，管理层风格更向国有大行靠拢，原有的市场化机制可能受到削弱。这几年，民生银行的市值一直在底部徘徊，近期也能感受到全行大力推动数字化转型，为对公、零售业务全面赋能。期待昔日的“小微之王”能够涅槃重生，找到新的增长点。

写在最后

查理芒格说，反过来想，总是反过来想。

如果要问怎么做好一家股份制银行，可能得先问问怎么搞砸它。很简单，做到下面的任何一项就能轻松搞砸。

第一，躺在旧经济的功劳簿上，呆在地产基建出口企业的舒适“朋友圈”里，把“以客户为中心”作为一句口号，实际做法上还是老一套，不深入研究经济转型背后的业务机会。

第二，片面追逐零售转型，将短期更赚钱的零售贷款作为发展重点，不发力财富管理，也不着力推动综合经营。

第三，公司治理上，大股东频繁更换管理层，对短周期的考核方式乐此不疲，对银行经营管理多加干预，不尊重专业，不尊重市场，不尊重人才。

显然，如果这么做，用不了多久，这家银行就要退出市场竞争的行列了。

归根到底，要做好一家股份制银行，无非是按照商业银行的本质逻辑来经营，以客户为中心，提升综合经营能力，理顺公司治理架构，一步一个脚印，通过清晰的战略定位、市场化的机制、团结稳定的班子队伍，在经营管理上真正践行“长期主义”。

这些道理，任何一点都看似简单，实则不易。以这五家行为代表的股份制银行，在市场化道路上做了很多有意义的探索，有成功经验也有失败教训。

不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。期待并相信，这五家银行在未来激烈的市场竞争中能够百舸争流、争奇斗艳，在中国银行业历史的画卷上，续添浓墨重彩的一笔。

（杨峻为百年保险资管董事长）