【评论】关于企业变革 你应该知道这四大触发因素

第一财经其他林文德2017-01-11 21:47

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当我们与来自不同地区和不同行业的企业领导人交流时,常会提及的一个问题是:我们如何开始企业变革?事实上,在每家能力出色的研究对象企业中,领导人都会谈到“触发因素”:需要变革的明确信号。这些触发因素同样适用于其他公司,你可以利用其建立自信心,有时有时可能是绝望,为实效战略的制定进行所需的投资。

这四种常见的触发因素是:

1、我们做的到!这是自信心的触发因素。有些企业走上连贯之路,是因为领导人认识到能在某些方面做到极致。为此,他们以此为核心打造业务。

上世纪五十年代,专注于高性能运动鞋的设计师阿道夫·达斯勒创立了运动品牌阿迪达斯并使之闻名于世。但达斯勒于1978年去世后,公司失去了方向,利润的缩水导致公司濒临破产,并于1989年被收购。营销专家瑞内·雅吉(RenéJäggi)受聘协助阿迪达斯走出困境,他着两位前耐克的经理人参观达斯勒设计原型鞋和其他设计实验方案的小型博物馆时,有种拨云见月的感觉:这是一座被遗忘的金矿,能够帮助企业起死回生。阿迪达斯开始重建档案馆,从收藏者手中回购经典款的鞋子和服装,并重新将注意力集中到性能和创新上,重塑与运动员合作开发新产品的能力。

2、我们有梦想!有些连贯的企业之所以存在,就是为了改变世界,至少是为了改变自己所处的世界。霍华德·舒尔茨 (Howard Schultz)在他1997年出版的回忆录中提到,当1987年收购这家拥有5家分店的西雅图咖啡馆时,就将星巴克设想为除了家和单位之外大家聚会的“第三场所”,提出了“在星巴克门店感受到的浪漫咖啡体验,以及热情和社区的感觉”。实现这一梦想的核心,在于员工认同这一伟大愿景、忠于企业形象、认识到如何将这种承诺转化为宾至如归的氛围。

星巴克对员工的承诺换来了他们对这一梦想的认同。舒尔茨从一开始就为兼职员工制定了医疗计划,为工作满半年的每位员工提供股票期权。即使是在2007-2009年全球经济衰退最严重的时期,当其他零售商忙于裁员和减薪的时候,星巴克并未裁员并投资打造了一套沉浸式员工学习计划,包括被大学认可学分的各类课程。“我们对每位仓库员工和基层零售员工的那份尊重,在大多数企业里只有高管才能享受到。”如舒尔茨一样,您也能利用伟大的梦想作为企业的推动力。星巴克也在不断地寻求将梦想变为现实的各类方式。最近,该公司将其不可思议的能力应用于打造非凡的客户体验,以迎接数字化时代。通过上述方式,星巴克不断地充实着基本的价值主张:打造家一般感觉的第三处场所。

3、我们就要有麻烦了!有些企业具有先见之明,能提前察觉问题。他们发现战略与实施间的鸿沟会让自己在逼近的挑战面前不堪一击。

在二十世纪八十年代后期,CEMEX面临着残酷的现实:北美自由贸易协定谈判开启,美国、墨西哥和加拿大三国之间的商业限制将不复存在。而作为一家水泥及其他建筑材料供应商,CEMEX在本国一直受到保护。时任首席执行官洛伦佐·赞布拉诺(Lorenzo Zambrano)认识到了威胁并在内部推动了转型,从而转危为机。相关举措包括坚决的运营效率提升,以及在墨西哥、西班牙和拉丁美州开展一系列的收购。CEMX重新围绕其知识分享和创新等能力重塑业务,从而打造出为房屋业主、建筑商和政府提供解决方案的企业形象。这使得企业在趋于同质化的行业中脱颖而出。当1994年北美自由贸易协定生效时,CEMEX已成为业内屈指可数的全球企业,也是惟一一家来自新兴经济体的企业。

4、我们遇到麻烦了!有些企业在别无他法的情况下走上连贯之路,危机下的绝望之情能够触发态度的改变。作为2014年最赚钱的玩具制造商,乐高在十年前却处境艰难,日均亏损100万美元,利润率为-30%。企业领导人猛然认识到,如果不能转型,企业生存都会有问题。

董事会任命尤尔根·维格·克努斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)出任首席执行官,负责重新思考战略和实施。他与乐高的其他高管一起设立了战情室,在这里做出了一系列快速的决定,同时从未忘记企业形象,即能让孩子和家长都满意的创新型特色玩具。到2006年,乐高的口碑和市场地位达到了一个前所未有的高度,并实现了多年来的首次盈利。在随后几年中,凭借建立起的全新数字化能力,乐高不断以搭售的方式将品牌拓展到影视和视频游戏等领域,与此同时,还在运营中保留着一定的简单性以保持盈利。

在普通的企业中,第四种因素常被触发:这种大厦将倾的感觉通常是全局性变革的催化剂。但为何不事先尽量这一避免这一因素的触发,而利用其它的因素来触发变革?任何一种触发因素都能为企业带来长效的投入。触发因素能推动企业前进,但您需要在一开始就选择采用哪种触发因素。

(林文德(Paul Leinwand),普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略及增长咨询服务的全球主管合伙人,亦是普华永道美国合伙人)

编辑:彭海斌

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