专家视角 | 从万达转型 看王健林的魄力

最近有一次在北京打车，跟出租车师傅聊起这一年房价大涨的话题。师傅说了一句话：“我只佩服王健林，只有他敢把万达卖房的目标砍掉600亿。”

这说的是王健林在2016年初主动把万达商业的销售额目标，从上一年的1600亿，下调到1000亿。背后的目的，是拒绝高利润的诱惑，坚决要从一家房地产企业转型成服务型企业。服务型企业包含两个层次，一是旗下以地产为主业的万达商业，主要收入来源要从地产销售转向商场租金;二是整个万达集团，主要收入来源要从地产转向文化行业。

从周六公布的数据来看，万达的确做到了。服务业收入占比第一次超过了房地产收入，总收入虽然下降了，利润却上升了。

王健林的坚决

在中国产业大转型的潮流中，房地产行业可能是转型心思最迫切的行业之一。人人都知道，中国房地产市场波动大，住宅地产红利期接近尾声。近几年来，几乎所有的规模以上房地产企业都把“转型”作为关键词之一，具体业务上，有的转型进军矿业，有的转型进军金融，有的转型进军大健康，有的做相关多元化，不一而足。例如同为地产巨头，恒大的多元化已经走过五个年头，曾经高调一时，扩张布局先后覆盖了文化、百货、超市、矿泉水、粮油、畜牧业、乳业、母婴、整形医疗等行业。

然而总体来看，房地产企业转型败多胜少。一方面跨行业转型没有那么简单，房地产行业的成功经验很难复制到其他行业。

另一方面，2016年住宅地产在政策刺激下又回光返照，房价又一次上涨，让准备转型的房企犹豫不决，心存侥幸，又回到高价拿地——被动等待房价再次上涨的老路上去了。

如果继续走熟悉的道路，按照2016年许多同行的增长水平，万达商业本可从近2000亿元的收入提升到3000亿元量级的收入水平。但王健林认为，房地产虽然还有一段时间的增长期，但把资源和精力继续押注在地产销售上，不符合万达的转型方向。军人出身的王健林，一旦选择了方向，就不再贪恋过往成功道路上遗留的蜜糖，专心去探索未来长治久安的新道路。这一年也有更多的同业案例，是走回头路端旧饭碗，不顾这个饭碗还能端几年。

王健林的判断

在周六万达年会报告里，王健林更明确了彻底退出地产销售的时间表：等万达城全部开发完以后，万达商业就从地产开发这个行业退出。

他认为中国房地产开发的周期性太强，这个周期性可以说是全球罕见。他说从事地产行业28年，被调控了十几次了。中国地产好年景从来没有持续过四五年，基本上三年左右来一回调控。所以这个行业的周期性太强了，造成了现金流也不稳定，预期也经常容易发生变化。更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了，万达商业要用实际行动来证明，不做开发商，只做服务商，这个公司更值钱。其实市场已经有回答了，地产开发公司的PE在10倍左右;而以商业租金为生的企业PE在30倍以上。过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在变了，万达牌子值钱了，帮忙设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为呢?这种轻资产模式的利润增长是安全可持续，而且与房价关联度不大。房价涨50%，商场里的销售额不会涨50%;同样的道理，房价掉20%，商业的利润也不会减少20%的。

更重要的转型成果是万达集团大力培育的文化、体育、旅游、网络科技产业开始收获。去年地产收入下降25%，但万达总收入还有增长，就是文化、网络等新兴产业收入增速大大高于地产。

王健林的办法

短短几年时间，从一家房地产企业，转型成了综合性现代服务业企业。万达的转型何以如此成功?其中蕴含着哪些经验和规律? 在笔者看来，在商业逻辑和实施路径方面，万达的特点是先对产业作前瞻性预判，判定朝阳产业之后，谋求直接掌控全球最优资源，然后实施跨国整合，最终在国内外两个市场实现增长和协同。

以电影产业为例，万达主要是通过展开一系列具有协同效应的大手笔收购：去年1月12日，万达宣布以不超过35亿美元现金收购美国传奇影业公司;3月3日，万达集团旗下AMC并购美国另一家电影院线卡麦克;7月12日，AMC又以9.21亿英镑并购欧洲第一大院线Odeon&UCI院线。至此，万达形成了遍布全球的电影院线布局，在中国、欧洲、美国这三个全球最主要市场均已成为最大影院连锁的所有权人。此外，王健林还多次表示，有意将好莱坞六大电影公司中的一家收归旗下，这引起了全世界的关注。其中关键点在以于国际化并购掌控源头。此前王健林说：“中国企业已进入国际化时代。现在中国企业和上世纪五十年代的美国企业、七十年代的日本企业一样，已进入国际化阶段，对此谁认识得更早、行动得更快，谁就能更早成为跨国企业。”

国际化取得成功的根基则是对于中国市场大趋势的把握。经济发展到一定阶段之后，国人的财富积累、生活方式和消费理念都发生转变，而万达围绕这种转变去转型，成为一个综合性的现代服务业集团。

(作者为复旦大学管理学院案例研究中心主任，本文不代表本报观点)