十八大以来18组央企牵手重组 强强联合、专业化整合两条主线

国家电投2015年完成重组，当年实现利润总额139.6亿元，超过两家企业奋斗目标之和的24%；重组后的中国远洋海运2017年上半年实现利润总额101亿元，同比增长10.3%，集装箱、油品、散货、特种货、旅客五大航运公司全部扭亏为盈。

从117家到98家，十八大以来，按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，国资委会同有关部门已经推动了18组34家企业的重组，并用实际经营业绩验证了重组成效。

国资委改革局局长白英姿30日在北京表示，下一步将继续坚持以新发展理念为引领，以推进供给侧结构性改革为主线，以提高质量效益和核心竞争力为中心，努力做好中央企业重组各项工作。

顶层设计导向明确加速央企重组

从2003年国务院国资委成立以来，从原来189户央企起步，国资委一直将推动央企之间重组整合作为加快企业做强做优做大的重要工作。

本着先易后难的稳妥步骤，越到重组整合工作的后期，涉及重组的中央企业规模体量更大、职工人数更多、业务结构和重组涉及的影响因素就更复杂，操作难度也就更大。

为了加快推进企业重组整合，同以往相比，新一轮央企重组更加强调“顶层设计”，拿出“战略图”、打好“攻坚战”。

党的十八大以来，按照“成熟一户、推进一户”的原则，国资委会同有关部门，制定印发了《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》（国办发〔2016〕56号），明确提出将“四个一批”作为推进中央企业结构调整与重组的重点工作，特别就“重组整合一批”强调了四项工作任务。

白英姿介绍，一是推进强强联合。稳妥推进装备制造、电力、钢铁、航运、建材、旅游等领域企业重组，集中资源形成合力，减少无序竞争和同质化经营；鼓励煤炭、电力等产业链上下游企业重组，更好发挥协同效应。

二是推动专业化整合。支持中央企业之间通过资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟等方式，将资源向优势企业和主业企业集中；鼓励通信、新材料、新能源、海工装备、航空货运等领域相关企业组建股份制专业化平台，减少无序竞争，提升资源配置效率。

三是加快推进企业内部资源整合。压缩企业管理层级，对所属企业进行清理整合，积极推进管控模式与组织架构调整、流程再造，构建功能定位明确、责权关系清晰、层级设置合理的管控体系。

四是积极稳妥开展并购重组。鼓励中央企业围绕发展战略，以获取关键技术、核心资源、知名品牌、市场渠道等为重点，积极开展并购重组，提高产业集中度，推动质量品牌提升；加强并购后企业的联动与整合，确保实现并购预期目标。

在这样的思路指导下，国资委先后完成中国南车与中国北车、宝钢与武钢、中国远洋与中国海运、中国国电与神华集团等18组34家企业的重组，中央企业由117户调整至98户。

整合重组带来了企业规模实力、资源配置效率、创新水平和经营业绩的有效提升，还能更好地服务于国家战略。

重组后的中国远洋海运综合运力、干散货船队、油轮船队和杂货特种船队规模实现“四个世界第一”，行业地位和话语权明显提升，成为“平衡航运界东西半球的重要力量”。

重组后的国家能源投资集团，在煤炭产销量、发电装机总容量、煤制油化工产量等领域居全球第一，成为具有较强竞争力的综合性能源集团。2017年上半年实现利润总额32亿元，位居五大发电集团首位。

重组后的中国宝武集团借助重组契机，加快实施钢铁“去产能”，2016年完成“去产能”任务997万吨，占中央企业总量的98.52%，在落实供给侧结构性改革中发挥了示范表率作用。

专攻难点“见招拆招”

在当前市场化环境下实施兼并重组，总部整合、业务整合、上市公司整合和文化融合是整合工作面临的四个主要难点。

试点先行、经验复制成为十八大以来突破难点的主要方式。按照国务院国有企业改革领导小组关于开展“十项改革试点”的有关要求，国资委选择国家电投、中国远洋海运、中国建材3家企业开展兼并重组试点，将试点作为推进重组整合的重要抓手。

集团总部是企业发展的“火车头”，总部整合尤为复杂、敏感。在总部整合方面，“机构设置难、干部安排难、员工安置难、管控调整难”是摆在重组企业面前的突出问题。

重组之前的中国远洋和中国海运，其总部分别位于北京和上海。针对这一实际情况，新的中国远洋海运集团打造出了“职能部门（上海）+共享中心（北京）”的新模式，总部管理人员从原先的559人精简到249人；同步设立研究咨询、财务服务、人力资源、审计、集中采购和新闻媒体等6个共享中心，提供专业化的支持与服务。

国家电投的重组涉及原来中电投集团和国家核电公司两个大央企集团总部的重组。国家电投副总经理魏锁表示，重组后，我们以原中电投总部为基础、吸收国家核电部分职能组建新集团总部，总部部门由重组前合计的36个减为17个，人员由合计400多人减少为260余人。原国家核电总部转为新集团核电子集团管理本部，人员保留职级待遇不变。这种做法有效解决了企业合并带来的双总部整合难题。

在业务整合方面，协同效应能否充分发挥是能否做好业务整合的关键。

重组之前，原中电投集团和国家核电都有核电资产，重组之后国家电投将中电投集团核电资产注入国家核电，打造集技术开发、工程建设和投资运营于一体的核电专业公司，有效发挥了产业链上下游的协同效应，系统集成、综合服务能力显著增强。

在上市公司整合上，由于涉及监管政策和资本市场，各方高度关注，操作极为复杂，一直以来都是央企整合的难点问题。

白英姿强调，上市公司整合，重在把握好整合方案、停牌时机、信息披露、股东大会表决等关键环节，确保依法合规操作。

对于难度较大、关注度高的上市公司重组，中国远洋海运集团大胆创新，对4家主要公司进行重新定位，确定了集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台，形成了涉及74项交易、600多亿资产、3.8万员工的被称为“史上最复杂交易”的上市公司整合方案，均获得股东大会非关联股东超过98%的赞成票而通过。

国机集团在重组中国二重时也遇到过上市公司问题。自2011年起，中国二重连续大额亏损，中国二重主业上市公司二重重装股票2014年被暂停上市，2015年面临强制退市风险。

国际集团总会计师骆家駹表示，在上级部门、监管机构的指导帮助下，国机集团和中国二重决定实施主动退市。通过先后采取国机集团要约收购、股东大会决议方式，最终实现从上交所主动退市，转为在三板市场挂牌交易。退市过程实现了5万多股民“零上访、零投诉”，不仅有效化解了退市可能带来的风险，也赢得了监管层的肯定、市场的认同和投资者的认可，成为我国资本市场退市改革的首个成功案例。

文化融合难度更大、过程更长，是衡量重组是否成功的重要标准。目前，三家试点企业都着力做好确立核心价值、注重兼容并包、重视员工关怀、实施典型引领、做好宣传推广等工作，为文化融合奠定坚实基础。

重组整合效果将被重点督查

突出整合效果，是本轮央企重组的又一大特征。

白英姿表示，国资委对重组后的内部整合高度重视，从2015年开始，每年对重组企业开展整合专项督查，2017年又专门制定《中央企业整合工作评价实施方案》，启动对重组企业整合效果的评价工作，督促重组企业加大工作力度，真正实现重组“1+1>2”的目标。

这意味着，国资委将针对央企整合是否有符合实际的方案、整合推进是否能按方案依节点有序推进、整合效果是否达到定性和定量要求等方面实施密切跟踪。

2016年12月，原宝钢集团与武钢集团实现联合重组成立中国宝武钢铁集团有限公司，这两家巨头央企为稳步推进重组就制定了严密的行动计划。

中国宝武集团副总经理胡望明表示，2月份，宝钢股份与武钢股份两家上市钢铁公司通过资本市场实现了重组合并，确定了三个阶段的推进路线。通过百日初步整合（至6月底），实现管理对接、获取快赢收益；通过年度阶段整合（至今年底），基本实现职能管理全覆盖，采购、销售等部分业务集中统一，协同效益达到10个亿；通过三年深度整合（到2020年），全面实现采购、销售、研发、财务、信息化的统一，建立多制造基地的管控模式，达到协同效益30亿，实现企业文化融合。

胡望明说，重组后的宝钢股份上半年实现经营业绩创七年以来新高，公司利润同比增长58%，实现成本削减效益38.2亿元，百日整合计划节点全面达成，协同效益快速释放，上半年累计实现协同效益3.28亿元，全年预计实现协同效益10.7亿元。

对于下一步的重组，白英姿强调，具体工作将重点抓好“五个聚焦”：一是聚焦深化供给侧结构性改革；二是聚焦突出精干主业；三是聚焦做强做优做大；四是聚焦行业健康发展；五是聚焦创新能力提升。

白英姿说，通过重组整合，国有资本向关乎国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域不断集中，中央企业的控制力、影响力、带动力明显提升。截至目前，国有资本在军工、电网电力、石油石化、交通运输、电信、煤炭等企业的占比达到80.1%，整体布局更加优化。