央企实力+民企活力增强竞争力，中国电子旗下混改企业占比达八成

在“国进民退”的质疑声中，中国电子信息产业集团（下称“中国电子”）却用实践证明，央企实力加上民企活力，完全可以做到“国进民升”。

作为国内最大的国有综合性信息技术企业，中国电子在探索深入推进混合所有制改革（下称“混改”）、带动地方和民营经济发展方面卓有成效。在传统企业建立股权激励机制，同时针对新设企业引进行业高端人才实施混改，在资源导入和体制转型上“既混又合”，真正实现结构性调整和市场化转型的目的。

中国电子董事长芮晓武表示，我们不是“国进民退”，而是“国进民升”，国企带动民企一起提升、一起发展。不拘泥于控股、并表，根据发展需要确定持股比例，在混合所有中积极学习借鉴非公有制企业的长处，努力以央企的实力加上民企的活力，增强竞争力。

58户企业实施员工持股

中国电子根据企业核心主业发展和核心能力提升的需要，注重引进合适的战略投资者，通过员工持股调动骨干员工干事创业的积极性、主动性和创造性。

截至2016年底，从企业性质看，中国电子旗下630余户企业中，已建立混合所有制的企业有510户，占比约80%；从资产性质看，混合所有制企业的资产总额约占全集团资产总额的90%；从激励范围看，已有58户企业实施骨干员工持股，持股员工数量占相关企业员工总数的9%，员工股权在本企业股权结构中的平均占比为29%。

由于特殊的历史因素和行业因素，中国电子实施混合所有制具有较好的基础。一是控股上市公司数量较多，资产证券化程度较高，早在“十一五”末就达到了48.8%，“十二五”末则达到了53.6%，同时未上市股份制公司数量也较多，投资者来源相对多元化。

二是不少上市公司和未上市股份制公司很早就探索实施骨干员工持股，比如1999年6月上海贝岭（600171.SH）就在中国企业中率先推出了虚拟股权激励计划，授予部分员工一批模拟股票，这一创新探索比华为公司推出虚拟股份制度更早。

中国电子深入实施混改也面临着一些难题，在产业转型升级的背景下，很多企业不善于利用混改引进合适的战略投资者，集聚发展所需的战略性资源，解决骨干员工的中长期激励问题。而且长期以来集团总部国有资本金严重不足，只能被迫依靠大量有息负债进行战略方向的投资，严重压缩了提质增效和转型升级的空间。

为优化集团总部资本结构，提升集团总部投资能力，放大集团公司国有资本功能，形成“乘数效应”，中国电子探索通过设立平台公司，并逐步引入社会资本对平台公司增资扩股，最终积极推动实现中国电子核心业务资产整体上市。

激励性混改同股同权

中国电子联合战略合作伙伴与职业经理人共同投资组建中电长城网际系统应用有限公司（下称“长城网际”）。长城网际董事长黎军表示，国有控股混合所有制企业的根本特征在于国有资本与社会资本并存以及不同资本利益诉求的管理团队并存。双方的关系既不是中国电子简单地把职业化经营团队“收编”进来，也不是职业化经营团队简单地“利用”央企的资源，而是双方基于共同目标，都把对方当作事业合伙人，齐心协力构建企业治理体系，谋划产业发展路径，共同应对发展难题。

关于为什么要引入职业化经营团队，芮晓武表示，当时的中国电子在网络安全领域还不具备完整的产业布局，要想短时期内补足这一短板，必须把外部的产业能力整合进来。至于整合的方式，可以是中国电子在市场上并购一个现成的企业，也可以是中国电子联合职业化经营团队通过混合所有制新设一个企业，两者相比，后者更有利于解决团队的激励问题，更有利于激发企业发展的活力。

在混合所有制的实现形式上，中国电子是长城网际的控股股东，有关专业机构作为战略投资者进行投资，职业经理人贺卫东通过实际出资占股20.3%，其他管理人员和技术骨干成立的有限合伙持股企业出资占股12.6%。在核心团队持股基础上，长城网际成功实施第一轮骨干员工持股计划，骨干员工持股占比11.1%，从而建立了比较有吸引力、有持续性的人才激励机制。

黎军表示，长城网际的混合所有制模式，在设置之初就突破了在股权结构上的“制衡性混改”，规避了单一股独大、简单引进非国有资本等问题；而是通过“激励性混改”方式，建立“同股同权”的公司治理机制，实行市场化人员选聘和管理，新设企业、吸引团队、释放股权、激励创新。

在企业运行机制上，中国电子把引进的职业化经营团队作为网络安全领域的“事业合伙人”，把中央企业的产业布局和职业经理人的专业能力有效结合起来，共同推进产业发展。在企业经营管理团队上，除了中国电子党组管理干部，又有职业经理人参与，而且职业经理人在经营班子中占绝对多数，对其充分信任和授权。

长城网际依托重大项目积极攻关核心技术，以网络安全的“金刚钻”，揽国家重要领域信息系统和地方新型城市治理、产业管理等信息化的“瓷器活”，拓宽业务地域版图，带动地方和民营经济发展，实现网信产业的“国进民升”。

第一财经记者了解到，自成立以来，长城网际营业收入每年以65.92%的平均增长率快速成长，2015年营业收入突破1亿元，2016年首次实现盈利，2017年在军民融合网络安全关键领域取得实质性突破，企业已进入快速发展的新阶段。

中电港从2015年起实施了以集聚关键发展资源为目的的新一轮混改，经营业绩因此大幅提升

混改过程确保合法合规

中电港是中国电子信息服务产业的重要载体，早在2002年，中电港的主要前身深圳器材为落实公司制改制要求，从全民所有制企业变为有限公司，就实施了一次以股权多元化为要点的混改，由企业内部部分领导干部按政策出资入股，持有10%的企业股份。

中电港从2015年起实施了以集聚关键发展资源为目的的新一轮混改，主要内容是通过增资扩股方式引进战略投资者、实施骨干员工持股、募集一定资金并择机实现资产证券化。

国有企业混改的关键问题是国有资产的合理估值问题，只有合理估值进而合理定价才能确保国有资产保值增值，有效防范国有资产流失，这是十分重要的经济和政治问题。

在改革实践中，作为中电港控股股东的中电器材、其上的中电信息以及更上的中国电子，坚决避免对国有资产拍脑袋定价，而是充分利用产权交易市场这个第三方定价机制，对国有资产进行竞争性定价，按照溢价之后的国有资产价格引进外部战略投资者，实施骨干员工出资入股（“买”股权而不是“分”股权），从而最大限度地保证了国有产权交易的合法性与合规性，在这一根本前提下也实现了骨干员工共同推动企业发展、分享企业发展成果的愿望。

为规范骨干员工持股行为，中电港设计了比较完善的员工持股进入和退出机制，并和相关人员签订相关协议，避免“人走占股”、“股权固化”现象的出现。

随着中长期激励机制的建立，在很大程度上解决了国企“所有者缺位”的问题，企业经营管理团队与广大干部员工干事创业的积极性、主动性、创造性得到激发。特别是在未来有机会实现资产证券化的预期下，骨干员工现在是“玩了命”地做好工作，改变了过去那种企业想方设法“哄着”、“推着”、“逼着”员工做事的局面。

从经营数据来看，新一轮混改之前的2014年，中电港实现营业收入45亿元，到2017年，中电港营业收入突破130亿元，是2014年的3倍左右。