中粮集团总裁于旭波：力推2.0版国企改革方案，目标是整体上市

国有资本投资运营公司是国有资本授权经营体制改革的重要平台。十九大报告指出，要改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。作为首批国有资本投资公司试点，中粮集团在授权经营体制改革中如何管好资本？如何通过改革激发企业的活力和动力？国企如何做强做优做大？

在全国“两会”期间，全国人大代表、中粮集团总裁于旭波接受了第一财经记者的专访，诠释了国企改革的中粮方案。

第一财经：中粮集团2017年实现利润118亿元,交出史上最好成绩单。请问取得这些成就背后的原因是什么？

于旭波：2017年，是中粮集团全面深化国有资本投资公司改革的关键一年，是重塑发展体制形成新格局、提质增效实现大突破、恢复性增长迈向新台阶的一年，是开创中粮历史的一年。全年实现营业收入4,825亿，同比增长9%,利润总额118亿，同比增长80%，超额完成国资委下达的预算目标，取得历史性突破。

两年来，中粮集团不断向主业回归，聚焦主业发展，中粮真正姓“粮”了，在维护国家粮食安全和宏观控调的作用更加突出了。把改革作为企业发展的动力，坚定不移推进改革，坚定不移实现既定目标。

两年来，中粮集团改了很多过去想改而没有改或改不了的问题，做了过去想做而没有做或做不成的大事，中粮方案成为国企改革标杆。中粮集团转变发展方式，把握好发展新常态下我国经济发展表现出的速度变化、结构优化、动力转换的新特点，兼顾规模、效益和现金流的平衡，实现高速度增长与高质量发展的统一。

第一财经：中粮集团在2018年开启了国企改革“中粮方案”升级版探索，向更深层次的问题发起挑战。请问在“管资本”方面有哪些探索和经验？

于旭波：中粮集团改革方案着眼于国企发展中的痼疾，探索解决之道，2.0版本的改革是在解决了投资公司定位、顶层设计等根本问题之上的升级与优化，回答国有企业形成世界一流竞争力必须面对的三大问题。

关于授权经营体制下如何管好资本的问题，在已经完成的第一阶段改革中，中粮集团围绕国有企业功能定位问题，坚定的聚焦粮油糖棉四大核心主业，重新梳理资产，成立十八个专业公司，走产业化经营、专业化发展的道路，重建集团管控模式，分离资本经营与资产经营，实现 “小总部，大产业”，厘清了资本与资产的关系，解决了架构上的问题。

中粮集团2.0版本国有投资改革方案核心是回答关系厘清、架构清晰之后面临最重要的问题——如何管好资本。中粮集团党组给出的回答是，像经营普通商品一样经营资本，结合国有资本授权经营体制改革，完善资本运作机制，推动国有资本合理有效流动，形成产业“能进能退”的格局，把投资公司资本管理、配置和投资运营功能真正落地。

2018年，中粮集团总部将强化资本证券化能力，把国资委授权经营的资本进一步市场化、证券化，建立“投、融、整”资本运作体系，真正履行出资人职责，从传统的国有企业经营模式升级为国有资本投资公司专业化商业模式。

第一财经：你认为如何通过改革激发企业内在活力和动力，推动国有资本做优做强做大？

于旭波：作为国内最大的全产业链农业龙头企业和唯一的粮油行业国有资本投资公司，中粮集团以农业供给侧结构性改革为主线，聚焦事关国家粮食食品安全的粮油食品领域，以粮油糖棉为核心主业，坚定不移做强做优做大，推动产业集聚和转型升级，“把中国人的饭碗牢牢端在自己手中”。在前期改革解决了聚焦方向问题之后，2．0版本的改革中聚焦的方式仍将提升。

2018年中粮集团将通过完善资产布局和资本拉动，进一步突出核心主业：一方面是在粮油糖棉核心主业上，进一步完善全球仓储物流设施布局，加快国内外一体化整合；另一方面是将核心主业优质资产证券化，通过股份制改造，以资本为纽带拉动发展，打造具有世界一流竞争力的核心主业团队。最终目标是实现整体上市，打造世界最大农粮企业。

作为经济体系重要的微观主体，如何通过改革改出内在活力和动力、增加效率，提升竞争力，也是中粮集团在改革探索中要回答的重要问题。在专业化公司层面，混改是组织形态、经营体制的重要突破口。中粮集团提出，除承担保障国家粮食安全任务的核心主业外，食品、地产、金融等其他业务不强求绝对控股、不搞“一股独大”和“假混改”，并根据国资委总体部署安排，推进员工持股试点。

2018年，中粮集团旗下十八个专业化公司将全部完成股权多元化，最大限度地推进职工持股和职业经理人社会聘用改革。落实市场化考核、完善市场化薪酬分配、市场化激励约束机制，全面推进契约化管理，增强活力，传导压力，激发动力，为改革试点提供人才和制度保障。同时，将进一步明确专业化公司总部管理与区域经营管理的责权利，生产经营权下放落在实处。

第一财经： 2018年，中粮下属18家专业化公司全部进行混合所有制改革，解决体制问题，实现上市发展。请问这18家混改的进展如何，混改过程中的难点是什么？

于旭波：国有资本投资公司改革启动两年来，共有6家专业化公司通过混改、员工持股、上市和设立基金等股权运作方式引资270亿元。截止目前，14家专业化公司完成混改或实现股权多元化，饲料、酒业、粮谷和纺织将在2018年底完成混改，除粮油糖棉核心主业上市，保持51%的控股权以外，其它非主业都可以把股权降到50%以下。

在混改中，中粮坚持“2+3>1”模式（中粮以外的第二大股东和第三大股东股份之和超过第一大股东中粮集团），防止“一股独大”和“假混改”；通过员工持股实现利益捆绑，“过去是拎着脑袋上战场，现在是拎着家当上市场”。混改的本质是职能转型，通过混改各专业化公司治理和运营机制得到全面优化。

中国茶叶通过混合所有制改革焕发出勃勃生机，2017年利润总额、ROE提前完成党组确定的三年翻一番的目标。中粮包装营业收入、利润总额均超额完成预算，证明国企改革激发了企业的内生动力。

第一财经： 作为首批国有资本投资公司改革试点，中粮在先试先行中积累了哪些经验？

于旭波：中粮集团率先探索、持续深化国有资本投资公司改革，着力通过顶层设计和机制创新来破解矛盾，以最大的工作力度，克服思想观念、体制机制影响，历史性地、全面地开启并基本形成了中粮专业化发展的体制再造，为全面深化国企改革贡献了力量，提供了中粮方案。

一是找准了中粮改革五大关键问题。解决了发展定位问题，资本与资产的关系问题，放权和监督的关系问题，机制不活、激励不到位的问题，资本系统优化问题。

二是确定了人财物、产供销、责权利一体化的专业化商业模式，真正实现了管资本与管资产分离，使资产运营企业成为独立市场竞争主体，实践效果显著。2017年底18家公司已全部改造成为独立的法人主体，通过并购整合外部资产的方式实现主业优化布局和快速扩张。这是中粮成立以来，力度最大的，也是历史性的、全面的、主动的、有效的整合，是中粮发展史上的里程碑，将持续发挥作用。

三是混合所有制改革激发企业内生动力。

第一财经：中粮集团此前在媒体上称目前最大的短板在于品牌创新和市场营销能力。请问将采取哪些举措来补齐这个短板？

于旭波：2018年，我们将在“品牌、品质、品格”理念指引下，做好全产业链质量控制，推动产业进步，占领国内大宗粮油食品品牌品质制高点。

围绕做大品牌采取一系列措施：鼓励创新创造，开发培育更多超级单品；持续增加投入，扩大市场影响力和占有率；优化营销商业模式，培育综合经销商，探索中粮产品专卖店试点；完善激励机制，激发团队活力。