专访李宁：潮牌不是我们的方向

身份已变成中国知名运动品牌管理者的李宁，最近10年，又让其同名品牌在全球“红”了两次。

一次是2008年北京奥运会，李宁作为最后一个火炬手点燃主火炬台，李宁品牌随后在全民体育热情高涨的势头下获得了一次意料之中的大爆发。第二次则是2018年2月在纽约时装周上的亮相。“中国李宁”4个字突然成为一个热门话题，李宁品牌也首次拥有了真正意义上的“爆款”产品悟道系列。

然而在这两次“走红”之间的10年里，李宁完整经历了库存管理危机、品牌重新定位对运营的冲击、门店改造一定时期对财务造成压力等各个环节的经营问题。在李宁本人看来，2018年的再次“走红”是因为李宁品牌已经准备了两三年的东西突然有了对外输出的契机，这其实是经过5年“痛苦”改造的结果。李宁的故事从很大程度上也映射了中国企业逐步走向现代管理体制的过程中普遍遭遇的沉浮和阵痛。

Y=《第一财经》（Yi Magazine）

L=李宁

Y：当时决定重新回归李宁公司的时候是怎么想的？

L：我谈不上什么回归，我现在也只是一名代理CEO。我们一直都在寻找运动行业或零售行业里对体育运动和管理战略都富有经验的人，只是还没有遇到合适的人选。公司我只占很少的一部分股份，所以我基本上也只能算是一个打工的，只是我价格比较便宜。（笑）

Y：从2012年到2014年，李宁公司的财务出现连续三年的亏损，你回到李宁公司担任代理CEO之后，做了哪些变革？分了几步走才把这个数字调回来？

L：我们改变的其实是门店层面的亏损，并不是我们运营上的亏损，为了改造这个（大批发）模式，你就要放弃一些原来的东西。要有新东西，要构造新模式，是这个之间产生了一些财务亏损。这个过程中最痛苦的就是，你要建立一个模型，并且这个模型要能够实现你想要达到的效率，但这个效率有时候是投资问题，有时候是技能问题，也有时候是时间的问题。如果我们不是一家上市公司，那就简单了，我们从零开始就可以。但你是一个要生存，每个季度要有业绩表现的公司，所以你只能在这个过程当中去实现改造，而在改造的过程当中你还要去不断摸索，因为不能说只要你一改就是对的，这个大方向你必须要把握，把握它是正确的，同时还得放弃一些过时的、低效的、未来没有前途的一些模式和做法，所以这个过程中，我讲的痛苦也不是说所谓的痛苦，而是这个事情不是简单一句话就能够讲清楚的。

Y：李宁想变得更接近零售、更靠近消费者的需求，这是一个经营理念，还是一个很务实的话题？

L：这是一个很务实的话题，只不过你获取的形式和处理的方法是根据你公司的商业模式、具体需求以及运营能力来决定的，而这个并没有一本统一的教科书可以来教你怎么做。不过，作为快消品零售而言，它的终端、产品、供应链本身就是基础的东西，我认为最基础的东西并没有改变，还是跟一百年前一样。

Y：李宁过去一直是比较依赖三、四线城市市场的，现在这种局面有没有改善？一二线城市的销售贡献占比在持续升高吗？

L：如你所说，这方面的确正在发生巨大的改变。从5年前李宁逐步开始改革之后，就开始变化了，这个东西就是你改变了，别人就改变了。渠道和渠道、渠道和消费者之间必须要协同，你想给A一样好东西，但你的渠道在B，不协同你怎么做？做不了。

Y：李宁最近一两年的盈利表现提升十分显著，从品牌角度而言，李宁在尝试成为一个更贵的品牌吗？或者说它有没有在经历一轮价格重塑？

L：贵与不贵，都要跟着市场来走，由市场决定。消费者愿意拿更多的钱购买你的产品，那就决定了你的价格。我们希望能够推出更多能够满足李宁品牌目标消费群体需求的产品，并且我希望我们的品牌表现是能够基于消费者对运动本身的需求，无论是从技术层面还是文化层面，又或是大众服务方面来说都是如此。毕竟中国绝大部分人还不是那么富裕，他们也需要运动，这也是我们发展品牌时所考虑的因素。

Y：门店怎么改造？李宁所想发展的零售门店是什么样的?

L：门店的改造也是很痛苦的，而且需要很长时间的投入。因为既然产品要改造，店面就也要跟着改造，同时，供应链这块也要改造，这需要多维度地来做。所以，它不是一个一蹴而就的过程，而是要长期、连续，直到今天李宁公司也还在改造的过程中，所以它不是那么简单的。具体到店怎么做，一定是要基于我们的品牌和市场来做调整，但是现在市场变化得也非常快，消费者发生购买的形式在不断改变，他们所希望获得的门店体验也与以往不同，所以我们也得随着市场的变化来不断地调整。

Y：2018年2月“中国李宁”四个字第一次出现在纽约时装周上之后突然就“爆”了，这个结果你预料到了吗？

L：没怎么预料到。过去三年来，我们其实已经在产品方面有了很多创新，围绕年轻人在篮球、跑步、羽毛球这些运动品类方面做了很多开拓，所以我们创造的内容本来就有很多。不过，我们也一直没有一个特别的事件和平台来突然整体性地来跟大家做一次交流，而纽约时装周刚好成为了这样一个契机，当然我们没想到可以有这样的结果。只是说既然阿里巴巴方面主动提出有这样一个机会，那我们就试着在这个平台上把我们的品牌文化、我们对运动的理解、中国的体育精神、以及中国运动品牌“李宁”的产品语言等等真实地展现出来。当时就是单纯这样想的，只是感觉挺好玩。

Y：你分析过这次爆的原因吗？这次好像跟2008年奥运会时不太一样？

L：这是市场的需求，说明市场需要这个。2008的情况是，通常一个市场，奥运会也好，大的体育赛事也好，对某一个市场的体育消费都有明显的促进作用。但是每一次在某一个国家举办奥运会或大型的体育赛事之后，体育企业会产生一个下跌，这是一个很有规律的现象。我分析可能是因为，从生意的角度来说，大家都是一直往前冲冲冲，也许会冲过了，因为供需关系永远都是要平衡的。但是2008年之后，越来越多的人参加不同的体育运动和活动，当持续有更多人开始真正地消费体育运动时，就说明这个市场其实是在增长的。

Y：上纽约时装周会给李宁未来的发展带来转折性的影响吗？这次事件有没有对李宁的品牌经营带来一些启发？

L：会，这给我们带来非常大的启发。上纽约时装周只有1个月的准备时间，而1个月是做不出什么东西的，也就是说，你拿出来的东西都是过去两三年做出来的东西。这次因为我们的这种尝试和品牌展现的方式，给了很多年轻人眼前一亮的感觉，尤其是90后和00后。他们觉得很新颖，既有历史感，文化感，又有现代感，还能够有个体化表达的这种感觉，所以这对我们未来的品牌经营、设计走向、跟消费者交流的方向，都会带来更好的影响。我们跟阿里巴巴的两个团队也正在交流新零售方面的合作，因为过去这几年，我们天猫旗舰店店上的销售表现也不错，积累了很多经验，也有一些教训。当然，我们线下零售渠道的改造过程中也积累了经验教训。所以，我就是希望在不断改造的过程中，我们能够找到更有效率的做事方法。这真的没有教科书，需要去具体实践，实践过程当中才能找到市场里最有效率的方式，不论是一些技术层面的，还是一些模块层面的东西。其实未来不管怎么做，产品、交易、服务等等层面，最终还是你知道我想要的，我知道你想要的，这是最重要的。否则，还是一个叫做供应者，一个叫做需求者，然后两者需求对不上。

Y：你怎么理解“新零售”这个概念？跟阿里巴巴在新零售方面展开合作就能够解决把供应和需求对接上的问题吗？这一步在李宁的渠道改造战略中处于什么样的位置？

L：我是期待通过它在我们整个渠道的发展方面和模型的建设方面能够带来一些帮助，但是这个不是这么简单的。实际上，近100年来，我们能够看到未来的渠道和产品原则上不会发生太大的改变，只不过它的交易形式、速度、效率、精准度和一些技术层面的东西，可能会改变人们最终如何获取信息、如何做决策的这个过程，这个问题就是如何实现便利和快速的交易。但是，你作为公司后台需要的东西是不变的，我们要改造的东西不会因为阿里巴巴提供了新零售的选项就能够代替我们内部去做改造，这个还是得靠我们自己，只是说从一些技术和平台层面的内容，它可以给我们带来一些帮助和提升。

Y：许多消费者已经开始把李宁看作是一个潮牌了，你认为李宁现在是一个潮牌还是一个运动品牌？

L：我们是一个运动品牌，只不过是运动品牌中比较潮的那一种，但潮牌本身不是李宁的发展方向。潮牌潮起潮落的速度太快了。

Y：李宁现在公司发展战略有明确的目标吗？会像其他本土品牌一样通过收购战略来快速扩大业务规模吗？

L：李宁公司不会做这种事，李宁公司会基于它的品牌去发展各个应用品类和产品。未来从集团层面来说会考虑发展成为一个多品类、多品牌的一个品牌，但还是李宁品牌，而不是收购一个其他什么品牌进来。我们的目标其实就是成为一个在全球市场有竞争力的中国品牌，并且是一个商业品牌，而不是一个荣誉品牌。所谓商业品牌，就是一定是有销售量，一定是有规模，一定是有受众群体。所以我们在未来除了把中国市场做好，也会考虑做海外市场，现在我们的产品在东南亚、和一些亚洲其他国家销售，反应不错。未来如果我们自己的能力成熟了，能够应对市场变化和机会，那么我们也会逐步扩大这个市场。所以，李宁的目标还是经营成为中国第一的品牌，甚至是亚洲第一的运动品牌。

Y：从2018年做出了“悟道”系列、“中国李宁”系列这样的爆款产品之后，李宁在对市场的整体反应上会开始有所提速了吗？爆款策略是李宁想要、并且未来会长期使用的一个品牌策略吗？

L：作为一个品牌，我经常对公司跟同事们说，首先你是做体育品牌的，做体育就应该有一个想象空间，敢于去挑战，敢于去尝试。如果你有想法而不能转化成一个产品或一个生意，那就没有意义。因为那样你就只是一个大家按步就班都能做到的状态，你就只是一个工厂，但我们要是品牌。在从2012年开始的改造过程中，我们一直鼓励团队要有更多的想象空间，所以才有今年篮球品类的爆款系列“BADFIVE”。这是我们自己原创的，把篮球和青少年的个性、性格能够有机地结合起来，来表现出我们品牌所推出来的一些价值观。当然，市场竞争还是非常激烈的，你的单个表现不错，不见得你就能够把这个表现转换成一个生意上的整体收益。上市公司最终还是得看你卖了多少，赚了多少，所以这方面还是需要一些商业管理和商业运营来实现，而不是说简单有一个爆品就解决了。