李宁：潮牌不是我们的发展方向

身份已变成中国知名运动品牌管理者的李宁，最近10年，又让其同名品牌在全球“红”了两次。

一次是2008年北京奥运会，李宁作为最后一个火炬手点燃主火炬台，李宁品牌随后在全民体育热情高涨的势头下获得了一次意料之中的大爆发。

第二次则是2018年2月在纽约时装周上的亮相。“中国李宁”4个字突然成为一个热门话题，李宁品牌也首次拥有了真正意义上的“爆款”产品悟道系列。

然而在这两次“走红”之间的10年里，李宁完整经历了库存管理危机、品牌重新定位对运营的冲击、门店改造一定时期对财务造成压力等各个环节的经营问题。

在李宁本人看来，2018年的再次“走红”是因为李宁品牌已经准备了两三年的东西突然有了对外输出的契机，这其实是经过5年“痛苦”改造的结果。

李宁的故事从很大程度上也映射了中国企业逐步走向现代管理体制的过程中普遍遭遇的沉浮和阵痛。

Yi：YiMagazine

L：李宁

Yi：2014年你重新回归李宁公司，当时这个决定是怎么作出的？

L：谈不上回归，我现在也只是一名代理CEO。我们一直都在寻找运动行业或零售行业里对体育运动和管理战略都富有经验的人，只是还没有遇到合适的人选。在公司，我只占很少一部分股份，基本上只能算是一个打工的，只是价格比较便宜。

Yi：从2012年到2014年，李宁公司出现连续3年亏损，你回到李宁公司后，做了哪些改革？其间最艰难之处是什么？

L：我们改变的其实是门店层面的亏损，并不是运营上的亏损。改变就要有新东西，要构造新模式，这中间就会产生一些财务亏损。这个过程中最痛苦的是，你要建立一个模型，并且能够实现想要达到的效率，但效率有时候是投资、技能以及时间问题。如果我们不是一家上市公司，我们可以从零开始。但你是一个每个季度要有业绩表现的公司，所以只能在这个前提下去实现改造，而过程中的不断摸索，必须把握大方向的正确，同时还得放弃一些过时的、低效的、没有前途的模式和做法。

Yi：李宁在尝试成为一个售价更贵的品牌吗？

L：贵与不贵，都要由市场决定。消费者愿意拿更多的钱购买你的产品，就决定了你的价格。我们希望推出更多能够满足目标消费群体需求的产品，并且我希望我们的品牌表现是能够基于消费者对运动本身的需求，无论技术层面还是文化层面，又或是大众服务方面都是如此。毕竟中国绝大部分人还不是那么富裕，他们也需要运动，这也是我们发展品牌时所考虑的。

Yi：李宁想发展的零售门店是什么样子的？

L：门店的改造也很痛苦，而且需要很长时间投入。产品要改造，店面就要跟着改造，同时，供应链也要改造，这需要从多维度来做。它不是一个一蹴而就的过程，而是一个长期、连续的过程，直到今天李宁公司也还在改造。

具体到门店怎么做，现在市场变化非常快，消费者购买商品的形式在不断改变，他们希望获得的门店体验也与以往不同，所以我们也得随着市场变化来不断调整。

2018年2月“中国李宁”在纽约时装周上“爆红”，这个结果你预料到了吗？

没太预料到。过去3年，我们其实已经在产品方面有了很多创新，围绕年轻人在篮球、跑步、羽毛球这些运动品类方面做了很多开拓，所以我们创造的内容本来就有很多。但我们一直没有一个特别的事件和平台来整体地跟大家做一次交流，而纽约时装周刚好成为这样一个契机。当时阿里巴巴主动提出有这样的机会，我们就试着在这个平台上把我们的品牌文化、对运动的理解、中国的体育精神，以及“李宁”的产品语言等真实地展现出来。

Yi：纽约时装周上的经历对李宁的品牌经营带来什么变化？

L：给我们带来非常大的启发。上纽约时装周只有一个月的准备时间，而一个月是做不出什么东西的，也就是说，你拿出来的东西都是过去两三年做出来的。这次因为我们的这种尝试和品牌展现的方式，给了很多年轻人眼前一亮的感觉，尤其是90后和00后。他们觉得很新颖，既有历史感、文化感，又有现代感，还能够有个体化表达的感觉，这对我们未来的品牌经营、设计走向、跟消费者交流的方向，都会带来更好的影响。

Yi：你怎么理解“新零售”概念？和阿里巴巴在这方面的合作在李宁的渠道改造战略中处于什么位置？

L：过去这几年，我们天猫旗舰店的销售表现不错，积累了很多经验教训。在不断改造的过程中，我们想找到更有效率的做事方法。这没有教科书，需要在具体实践过程中找到市场里最有效率的方式，不论是技术层面的，还是一些模块层面的东西。

我期待通过和阿里巴巴的合作，给我们整个渠道的发展和模型的建设带来帮助，但这不是简单的问题。未来的渠道和产品原则不会发生太大改变，只不过它的交易形式、速度、效率、精准度和一些技术层面的东西，可能会改变人们最终获取信息以及决策的过程，也就是如何实现便利和快速的交易。但公司后台需要的东西是不变的，我们不会因为阿里巴巴提供了新零售的选项就用它代替我们内部的改造，这个还是得靠我们自己。

Yi：李宁会像很多品牌一样通过收购来快速扩大业务规模吗？

L：我们不会。未来集团层面会考虑发展多品类、多品牌，但还是李宁品牌，而不是收购其他品牌。我们的目标其实就是成为一个在全球市场有竞争力的中国品牌，并且是商业品牌，而不是一个荣誉品牌。所谓商业品牌，就是一定有销售量，有规模，有受众群体。我们未来除了把中国市场做好，也会考虑做海外市场，现在我们的产品在东南亚和亚洲其他国家的销售反响都不错。

未来如果我们自己的能力成熟了，能够应对市场变化和机会，也会逐步扩大市场。李宁的目标是成为中国第一，甚至是亚洲第一的运动品牌。

Yi：许多消费者已经开始把李宁看作一个潮牌了，你怎么看？“悟道”系列、“中国李宁”系列之后，李宁对市场的整体反应会提速吗？爆款策略是李宁未来会长期使用的一个品牌策略吗？

L：我们是一个运动品牌，只不过是运动品牌中比较潮的，但潮牌本身不是李宁的发展方向。潮牌潮起潮落的速度太快了。

我经常对内部说，首先你是做体育品牌的，做体育就应该有一个想象空间，敢于去挑战，去尝试。如果你的想法不能转化成一个产品或一个生意，那就没有意义，所以才有了篮球品类的爆款系列“BADFIVE”。这是我们自己原创的，把篮球和青少年的个性、性格有机地结合起来，表现出我们品牌倡导的一些价值观。

当然，市场竞争仍非常激烈，单个产品表现不错，不见得就能把这个表现转换成整体收益。上市公司最终还是要看你卖了多少、赚了多少，这还是需要通过商业管理和商业运营来实现，而不是说简单的有了一个爆品就能解决。

李宁，李宁公司创始人、董事长兼代理执行总裁。