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对话腾讯COO任宇昕:不刻意考虑干部年轻化,微视不会独立发展

第一财经 2019-09-20 10:49:06 听新闻

“微视会放到公司内部,全力以赴争取做好。”

在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕,已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。

这一幕发生在PCG(平台与内容事业群)的高管合伙人的会议上。当时,腾讯的短视频项目到底该不该做、怎么做,成了大家争论的焦点。会上,有的VP话刚说到一半就被别人突然打断,并提出了不同意见,大家吵得不可开交,但吵着吵着,最后还是找到了共识。

在腾讯滨海大厦的会议室里,一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景,说到激动处,双手挥了几下。他对包括第一财经在内的媒体说,自己很乐于看到,这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。

从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起,任宇昕执掌PCG已近一年时间。2000年初从华为加入腾讯,任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。2004年,腾讯刚刚经历了一次并不成功的游戏代理尝试,总办几乎要放弃,时任增值开发部经理的任宇昕接手,从0到1组建团队,腾讯的游戏之路从此一往无前;2013年腾讯架构调整,前MIG(移动互联网事业群)总裁刘成敏离开,任宇昕接管,当时MIG的腾讯安全、应用商店和浏览器等业务被大家玩笑称作“千年老二”,他用了几年时间完成对友商的超越。

如果说过去两次架构调整中,任宇昕是“被动”选择,把腾讯一度落后的业务实现反超,去年930架构调整,任宇昕则一起参与设计,并负责执掌PCG业务。PCG是对原SNG(社交网络事业群)、原MIG(移动互联网事业群)、原OMG(网络媒体事业群)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块,进行有机地拆分和重组。这一次,任宇昕面对的挑战,不是从0到1,也不是怎么把第二变第一的问题,而是如何把原本不同事业群之间,从工作方法、思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。

而来自外部的挑战也不少。以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源,但和竞争对手比起来仍有距离,与快手的关系也扑朔迷离,而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、短视频、游戏直播、电商等多领域正异军突起。

对于来自“新势力”的竞争,任宇昕对第一财经记者说,PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。如果一遇到竞争就过度反应,投入大量战略资源追随、追赶别人,其实造成极大资源浪费。对于微视这一业务,他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问,在接手后带领团队复盘讨论,认为微视还是要放在公司内部,“全力以赴争取做好。”不过,它只是腾讯进入短视频领域、把握这一市场的一个产品,还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败、PCG成败的重要战略。

此外,他还对包括第一财经在内的媒体分享了关于腾讯组织文化、平台与内容规划、产品机制以及干部年轻化等思考。

整合难在哪儿?

提问:去年930腾讯变革一年以来,你觉得PCG调整、整合最难的部分在哪里?

任宇昕:最难的是大家的思维方法论的统一。PCG成员来自于不同的事业群,来自OMG的,之前做内容,习惯以自己对内容的理解切入发展的业务;有些来自于SNG,带着做社交的方法做业务;有些来自MIG,相对更重视工具和技术。所以我们做的第一件事也是最困难的事,就是大家整合在一起共同做大内容业务,应该用什么样的方法论工作,有什么样统一的工作平台和工作工具,甚至一致的工作语言进行交流……

做业务的方式也有很大调整。过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环,快速反应。成立PCG后,我们花大力气打造两个中台:内容中台、技术中台,让每个业务和中台一起协同发展。一方面,中台给前端业务提供支持;另一方面,前端发展也能把很多能力和资源积累到中台,进行进一步的沉淀。

提问:你在什么事情上花费最多精力?

任宇昕:如何把内部生态系统做得健康有竞争力。

无论是管理制度还是价值观上的沟通,或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、跟前端结合……我在内部倡导,未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。

PCG除了我以外,还有8位VP来自于不同BG,我们建立了PCG的高管合伙人制度,这是腾讯过去没有做过的制度。我们的职责和定位变成:不是每个个人负责自己的业务,而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也要进行调整,大家要互评,互相挑战,如果PCG做得好,那管理团队做得成功,共享利益;PCG任何业务做得不好,是管理团队的失败,共同承担责任。

做了这件事后,会议上大家讨论得很厉害,我很长时间都不常看到VP以上的高管在会上争论得这么激烈。一般其他会议大家说话比较委婉、克制。虽然吵,但大家还是利益共同体,共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成了。

提问:你提到讨论非常激烈,有没有印象最深刻的一次?

任宇昕:刚开始半年,每一次都很激烈。PCG刚成立不久时,讨论短视频领域应不应该做、到底怎么做,有很多争论。有些人觉得市场上有些短视频很成功,我们也应该做类似产品,明显一做努力很快见到回报;有些人说还有其他短视频不太一样,是另外一种生态,要符合人的消费习惯,只要简单手指滑动不断进行内容消费,没有任何大脑思考、最休闲放松的方式更有生命力;也有人提出这些都不对,应该看视频未来的趋势,面向未来做视频平台升级……围绕这个话题,大家争论得非常厉害。但在这个话题上,我们已经形成了很多共识。

微视不决定短视频领域成败

提问:面对头条系等新势力的挑战,以及腾讯PCG业务所处的竞争局面,你是怎样理解的?

任宇昕:PCG的文化应该是用户驱动,不是竞争驱动。外界有很多解读,尤其比较喜欢看公司之间发生大战,大家互相PK,在我看来,如果一家公司拥有很强的竞争驱动,非常不好。这会导致一遇到竞争就过度反应,而且很多战略、资源投向面对竞争领域当中,变成追随、追赶别人,把自己的资源消耗很大,造成浪费。

PCG做任何事情的出发点是:看用户需要什么,市场趋势在什么地方。在接手PCG前,我对微视的发展有一些不同的看法,在几个场合上表达过对微视做法的疑问,接手后带着团队复盘讨论,觉得短视频领域还是一定要进入,微视产品还是要做,因为从用户、市场角度这是一个不能忽略的必然趋势。微视是我们进入短视频领域、把握这个市场中的产品,没有把微视看作如何决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略。

提问:腾讯大力做微视,同时腾讯和快手的关系越来越紧密,怎么平衡内外部关系?

任宇昕:我跟快手(CEO)宿华交流过很多,我们对短视频的市场、机会、用户需求特别感兴趣。(短视频)赛道很宽,未来可以走的路很长,我们是全力要做的。我们和快手一起合作,互相启发、借鉴、学习,没有太多需要考虑平衡的问题。

不仅是快手,优秀的企业为什么能够做成功?背后有哪些能力?有什么样的工作方法?过去几年间其他新型的公司,例如美团、滴滴、拼多多,这些公司成功的因素大家都在学习,都有相通的方法论,关键是结合自己的优势,进化出自己的核心竞争力。

提问:之前传闻微视要独立,有没有这种可能性?

任宇昕:微视不会独立发展,作为短视频领域很重要的产品,微视会放到公司内部,全力以赴争取做好。

总体来说,短视频经过四五年发展还在起步跑的阶段,随着工具的不断完善,包括AI引入、技术升级,UGC的质量、UGC的创意和内容都会极大的丰富,未来还有非常大的演变和发展的可能性。我们要学习方法论,更多看未来发展的各种可能性,怎么样在长跑过程中能够赶上甚至能够引领这个行业。

赛马不是解决问题的最佳方法

提问:你在腾讯19年的经历,从IEG、MIG到PCG三个阶段是三种不同的处境,IEG是从0到1,MIG从比较没有市场优势的行业做起来,PCG是已有一定优势,这三个阶段对事业群管理方法有哪些异同点?

任宇昕:有相似之处也有很大不同。第一个阶段从0到1,刚开始每个项目自己盯自己负责,项目数量逐渐多起来后,就要建立一套研发、运营、市场各环节协同工作的流程,再到下一阶段业务规模更大,只靠流程不行,必须要内部建立很好的生态体系。例如IEG有自研和发行两部分,二者有很大关联但相对独立,自研不是所有工作都是平台思维,而是市场思维、用户思维,觉得产品好就绕过发行去做,但必须要建立什么地方协同、什么地方独立,保障大家有效运营。

MIG面临的问题不一样,一直处于老二地位,很长时间没有突破,我去了以后发现:不是人不行、技术不行、方法不行,要进行重构,给团队定一个更高的目标,扎扎实实把工作中每一个点抠细一点,厚积薄发自然做起来。

PCG面临的状况不是把第二变成第一的问题,是大家工作方法不同、思维不同、工作习惯不一样。这个要统一,要回到最基础的工作,把最底层、扎实的工作做更好,在这个基础上寻求战略整合、寻求新的突破。整体来说,要像管理生态一样思考问题。

提问:腾讯一些事业群提到,过去To C的模式已经不适用了,不再用“赛马”模式。过去IEG有过赛马,现在做内容平台会不一样吗?

任宇昕:我一直不主张赛马,赛马不是最佳的解决问题方法。看待IEG有一些类似的项目,是因为不愿意把每个工作室做什么产品的边界限得太死。如果有冲突,就用协调机制解决问题,这不是赛马,而是自由竞争市场的管理方式来做这个事情。

到了PCG方面,首先分几个不同的平台,例如有做长视频平台、短视频平台、媒体新闻等,围绕每个平台都会有自己发展战略,不同赛道、不同平台之间没有需要赛马等冲突的机制,大家都有自己清楚的战略方向去做。

同时我们也鼓励大家能够把自己在赛道中沉淀的东西分享出来,这是做中台的原因。中台里有很多技术模块,比如长视频平台很擅长做某个技术领域,它在这个领域内打造模块,也承担着PCG中台相应模块的建设工作,一开始就要想好,这是为PCG用,甚至为全公司其他BG用,这是一种协同共建的方式 。

不刻意考虑干部年轻化

提问:谈到组织能力,腾讯、阿里是组织能力非常强的公司,相比之下腾讯组织能力的特点是什么?

任宇昕:如果用一句话来总结腾讯组织能力的特点,我觉得是自我修正和进化能力很强。

我们并不是永远在某个领域一直处于领先,有可能在某些领域、有些阶段犯一些错误,有一些决策、执行出现一定偏差,但基本上都能在之后的阶段很快反思,调整修正之前错误,每一次对之前错误的修正就带来一次新的组织进化。

提问:管理干部年轻化上,阿里有一批80后的高管比如85年的蒋凡担任淘宝和天猫总裁,腾讯在干部年轻化上有没有大的计划?

任宇昕:我们没有考虑过刻意年轻化,关注大家是否投入足够的热情和是否有高级干部的素质更重要。

带着共同面向未来的事业心和使命感做事,是特别重要的。这听起来有点虚,但这是我内心深切的感受。我刚开始做IEG时压力非常大,QQ平台很好,用户都在上面,这么好的优势下做游戏做不好没脸见人,只能拼死非干好不可。

前几天我跟干部讲,现在面临最好的机会。相比过去只有QQ,现在我们社交领域的优势可能更强,而在长内容平台上视频、小说、动漫、音乐等基本做到差不多第一的位置,原创IP积累最多,这些都是巨大优势,内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好。现在面临同样很大的压力,没有办法逃避责任。而且做内容跟做别的不同,如果是做工具、生活服务让用户用得好、用起来便利就可以,内容是影响人精神世界,影响人对世界的感知,内容使命感特别强。

提问:腾讯总办对PCG的期待是什么?

任宇昕:社交和内容是我们的两大重点业务,未来精神层面内容消费潜力有非常大的空间,(总办)对PCG的要求肯定是希望立足于长远建设,长期深耕内容产业,在这个领域中做出自己特色,做到产业领先,这是长期目标。

对于短期内某个产品是否做到第一,是否做得特别好,我不这样看待问题,我们不会说必须在什么产品上实现突破,而是最基本的思维、方法论、工具做好升级,这些都是立足长远,为了内容领域长跑服务的。

提问:是否意味着目前PCG不会严格考虑投入产出比?

任宇昕:是,我们长期看好中国文化产业发展,长期投入,短期回报不是考虑重点。

责编:胡军华

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