看似潜力无限，母婴市场也需突破瓶颈

由于消费周期短暂、消费者对产品安全更为敏感，以及中国年轻人生育意愿逐年下降等因素，母婴零售品牌的天花板一直较低。如何突破增长瓶颈，降低获客成本，是该领域内每个品牌都需要思考的问题。

扩展品类，延伸业务线，是很多公司选择的策略。比如成立于1999年，以益生菌这一品类起家的健合集团。2017年6月，合生元宣布公司更名为“健合（H&H）国际控股有限公司”，这也意味着该公司的战略开始由单一品类转型为多品牌协同发展。

在这之前，健合已经在全球开启了“狩猎之路”，其先后并购了美国有机食品品牌Healthy Times、澳大利亚自然健康品牌Swisse，以及法国高端婴幼儿护理用品品牌Dodie。法国有机儿童零食品牌GOOD GOUT、英国益生菌护肤品品牌Aurelia Probiotic Skincare也分别于去年第三季度和今年7月成为该集团的新成员。从婴幼儿专用的益生菌、奶粉到纸尿裤、儿童零食再到有机食品、家庭营养品，健合围绕家庭健康消费建立起产品矩阵。

随着消费者的年轻化，品牌也需要改变与消费者沟通的方式。健合集团BNC（婴幼儿营养及护理用品业务）中国区执行总裁朱定平认为，无论品类延伸至哪个领域，产品都是竞争的基础。而在保证技术创新的同时还要加强与消费者沟通，建立口碑，才能打开新市场。

Yi：YiMagazine

Z：朱定平

Yi：2008年中国奶粉行业爆发巨大食品安全事件，这给你们带来了什么影响和变化？随着中国市场的消费升级，该行业有哪些值得关注的新趋势？

Z：2008年安全事件发生后，整个行业都在重新思考如何给消费者提供更加有品质安全保障的服务，这促进了整个中国婴幼儿配方奶粉行业的升级。另一个变化是渠道，过去主要的渠道是超市、大卖场，现在发展最快的两个渠道是母婴店渠道和电商渠道。此外，2018年中国开始实行奶粉注册配方制，在国家层面设立严格的标准要求，给婴幼儿配方奶粉行业建立了更高的准入门槛。

如今，中国年轻一代生小孩的意愿降低，90后群体以及三四线城市消费市场崛起，消费者越来越重视品质和个性化。因此婴幼儿奶粉也有高端化趋势，衍生出有机、羊奶粉、适度水解奶粉等等细分领域。信息不对称的消除也使得消费主权转移，消费者越来越重视消费过程中的体验和参与感，这需要品牌更好地与之沟通互动。以移动端为交互中心，数字化带来的购物体验是未来的重要角色。

Yi：当初是如何判断益生菌领域的潜力的？为何将这块业务作为核心业务之一？

Z：这要从20年前说起。1999年，我们的创始人罗飞看到益生菌领域的潜力，于是合生元与有着超过90年益生菌研发生产经验的拉曼集团合作，推出益生菌产品。当时公司还很小，对未来趋势判断的准确度很重要。那时完整用益生菌做儿童产品服务的企业不多，抗生素滥用在中国市场是普遍现象，很多小孩因为各种因素消化吸收不好，频繁去医院看病，恰恰儿童益生菌的菌株配方和组合能满足消费者的需求，帮助解决这一痛点。

Yi：近年来益生菌市场入局者众多，益生菌这个品类在产品创新方面还有哪些趋势和可能性？

Z：经过这几年很多公司和品牌对消费者的教育，益生菌在市场上的认知率和渗透率不断提高。但总体来看，益生菌品类的渗透率仍然较低。100个买婴幼儿配方奶粉的妈妈，理论上100%需要益生菌，但是在现在中国市场，调研反馈出渗透率却很低。针对这个问题，我们的策略之一是提高产品便利性，今年9月会推出采用专利技术的滴瓶剂型。第二个创新是拓宽益生菌的功能，比如研发防过敏、更高功效的益生菌。

Yi：近年来，健合集团频繁于海外展开收购，背后的内外部原因是什么？如何选择收购对象？

Z：健合的愿景是通过给全球消费者提供创新的、差异化的优质产品，成为全球营养健康行业领导者，这意味着我们要思考业务边界，并购的品牌基本属于营养健康领域。另外，婴幼儿行业有增长瓶颈，婴儿一定会长大，消费周期注定不长，这对品牌是残酷的。突破增长的天花板，需要面向消费者提供更多元的周边产品和服务。从益生菌、婴幼儿奶粉，到Dodie纸尿裤，儿童健康零食，再到以家庭消费为中心的Swisse家庭健康产品，围绕整个家庭提供产品和服务。市场竞争激烈，婴儿出生率下行，品牌获客成本提高，我们要更有效率，让消费者进入品牌矩阵。

Yi：今年5月健合新收购的法国有机儿童零食品牌GOOD GOUT已经进军中国市场，为此健合在市场营销、产品、渠道等方面做了哪些准备？如何看待它所面临的竞争态势和市场环境？

Z：无论是中国还是欧美，有机婴儿辅食的增速都非常快。在中国，基于环境资源因素，要提供大量高品质有机产品，短期比较困难，因此健合并购了每年复合增长超过50%的法国有机食品品牌GOOD GOUT。中国儿童零食市场分散，缺乏领导品牌，这恰好是一个机会。

Yi：但收购新品牌也意味着更多竞争，健合如何应对不同领域的激烈竞争？

Z：不管进入哪个领域，都要确保从产品、渠道等方面与消费者良好互动，以领导者姿态进入，而不是追随者。以我们通过收购Dodie进军纸尿裤行业为例，如今中国市场品牌集中度高，前三名销售占了较大市场份额，新品牌如何跃升为领导者？我认为，第一，研发团队大力投入技术创新；第二，消费者注重品牌和营销沟通方式，获得消费者信赖很难。因此我们并购有良好口碑的品牌。第三，有奶粉需求的消费者对纸尿裤也有需求。基于奶粉业务的基础，健合拥有消费者协同优势。

Yi：当下的市场环境，国内许多消费者还是会偏向进口奶粉，健合如何赢得消费者的青睐？在与消费者沟通方面有哪些经验？

Z：在我们看来，其实不存在消费者偏向进口品牌还是国产品牌，婴幼儿奶粉是父母给宝宝选择的最重要的食品，也是宝宝0至6个月内唯一的食品，品质才是妈妈选择时的依据。全球研发婴幼儿奶粉的最高标准就是母乳，过去10年，健合在这块投入很大资源，在中国、法国、澳洲以及丹麦设立科研机构，为消费者提供更接近母乳的产品。

Yi：许多品牌都在通过营销手段拉近与年轻人的距离，健合在这方面是否有相关计划？

Z：现在我们面对的消费决策者很多是90后、95后的年轻妈妈，她们与上一代妈妈消费观念的不同改变了品牌的营销方式。3年前，健合减少传统大众广告投放，将更多预算投放到社交媒体等年轻人喜爱的方式上。婴幼儿产品和很多快消品不同，是慢决策品类，最重要的影响因素是口碑。我们的市场团队专注于真实口碑建设。比营销活动更重要的，是通过主流社交媒体、电商渠道以及业内专家对产品的评价构建产品口碑。

现在信息爆炸，品牌很难准确触达目标消费者。以前组织消费者活动主要以组织知识课堂的方式，但现在90后的妈妈不喜欢搬着凳子听课，因此我们转换思路，举办亲子瑜伽、孕妇瑜伽，用轻松的方式吸引消费者。另一方面，与年轻人喜欢的IP联动。去年年底，我们与新浪微博合作微博之夜；今年，与时尚媒体ELLE合作女性盛会，强调90后女性的独立自主，这些活动均获得不错反响。今后，我们还会与一系列IP以及平台展开合作，比如综艺节目、游戏、电影等，以建立品牌和消费者的关系。

面对消费周期短的瓶颈，打破品类边界、提供更多元的周边产品和服务是必然的选择。