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对比港资,内地开发巨头转型为何步履艰难?|麻辣地产

第一财经 2019-10-10 10:37:35

摆脱大企业的创新困境,对于很多大房企来说都是考验。

有心观察中国房企转型的人士,定然有过这样的疑惑,为什么香港开发商能够成功转型,而内地即便是龙头房企,也是步步维艰。

在香港,以李兆基、李嘉诚、郑裕彤、郭得胜为大家长的四大家族,控制着四大地产巨头恒基地产(00012.HK)、长和(00001.HK)、新世界发展(00017.HK)、新鸿基地产(00016.HK),并以此为中心,把触手延伸至电讯、用水、燃气、百货零售、旅游、航运等多元业务,强势渗透进港人的衣食住行中。

其中新鸿基,成为不少内地房企的标杆。

国庆前,万科(000002.SZ;02202.HK)举办的媒体交流会上,万科高级副总裁孙嘉在回应笔者关于万科转型暂未成功的问题时,还以新鸿基转型10年方成功的案例举证,万科转型才6年,需要更多时间。

这样以新鸿基为例的房企转型交流问答,笔者曾在多个场合听到过。

这些年来,正狂奔在转型路上的内地房企们,一定或多或少地研究过新鸿基模式。

新鸿基于1963年创办。1977年开始,新鸿基走上租售并举的转型之路,以开发物业为主,以20%的金融资源探索商业地产模式,直接1987年,完成转型的前期准备阶段。到1988年时,新鸿基开发物业已近乎零增长,集中拓展投资物业。

而此时的中国内地,房改还未正式开始。

90年代时,新鸿基的多元化业务已现雏形,至今,新鸿基仍然维持着酒店、数码通、新意网等电讯及资讯科技业务,以及香港三号干线等基建业务。

新鸿基2018/19财年业绩报告显示,报告期内公司物业合同销售金额为650亿港元,物业销售收入为413.13亿港元,物业销售净利润为162.61亿港元;总租金收入同比上升6%至250.77亿港元,净收入同样是同比上升6%至196.78亿港元。

传统的地产开发靠天吃饭,稳定的租金收入,是平滑周期的利器。受政策变化、市场预期波动影响深之又深的内地房企们,对新鸿基、恒基地产等港企羡慕不已。

目前,国内转型的房企以万科为标杆。众所周知,万科于2014年正式开启转型之路。2014年3月,万科在2013年报中指出:“如政策引导得当,’房地产+ 服务’多个细分行业具备投资、收入超过万亿元的潜力,合计相当于新打造一个房地产业......对于房地产行业的龙头企业来说,如果能抓住转型的机会,新天地将比原来更加广阔。”

万科的转型至今仍未成功,新业务的价值和贡献没有从财务报表中体现出来。而转型带来的副作用是,主营业务房地产开发及销售受到拖累,万科失去第一的交椅;同时财务上,万科为发展新业务,融资规模扩大,财务成本走高,压缩了利润空间。

实际上,比万科更早,转型的企业也没有成功。

2012年,SOHO中国便宣布,在未来的三年,逐步告别一贯以来的散售模式,改为持有出租物业。然而,SOHO中国从散售转型自持后,营业收入及净利润连续三年下滑。于是,到了2016年SOHO中国再次开启售楼模式,当年7月,上海的SOHO世纪广场被卖给国华人寿。

这样的“转身”并不华丽,至今日,SOHO中国已从主流地产企业圈层中淡出,潘石屹已然醉心摄影。

房企的转型,本质上,是来自对主营业务地产开发的担忧,是其他行业发展潜力的看好。以今日的眼光看来,新鸿基风光无限,假如营商环境稳定,即便不再卖楼,每年都有200亿港元以上的收入。

新鸿基风光的背后,是长达十年以上的,对新赛道的坚持。比照之下,内地的新鸿基何在?新鸿基模式是否可以为内地房企所复制?或者换一种问法,内地开发商的转型,为何至今没有美丽,只见忧愁?

孙嘉对此给出两点答案:其一是时间。内地开发商转型布局时间不够长,举例新鸿基转型10年才成功;其二,香港房企多数是家族式企业,可以更有耐心地进行长时间的布局,内地很多房企职业经理人,任期一过就走,政策无法持续。

深圳一家中型房企的高层也曾与笔者深入探讨过此问题,关于思维惯性、团队、以及市场容量。

该高层认为,内地开发商习惯了赚快钱,而相反多元化业务要求团队精打细算,赚慢钱,要求习惯于赚快钱的人来赚慢钱甚为艰难,因为思维方式截然不同。“不能让地产开发的人来做多元化,要想成功必须要换一套人马。”

反证,制造业团队转房地产很成功,一个明显不过的案例便是深圳的顶豪代表深圳湾一号。

此外,内地市场竞争激烈,而香港市场容量小,几大家族间互相以业务为凭据分割市场,减少无谓竞争与投入,也减少失败与试错的成本。

开发商转型,还应与决心有关。一家熟悉香港市场的内房企副总裁对笔者指出“香港地域小,开发强度和市场容量有限,开发商必须下定决心背水一战。但近年来,虽然有调控政策的限制,但内地楼市整体在上升期,开发商经常受到来自开发业务的诱惑,不够坚定。”

这个观点,与万科此前发表过的——作为一个千亿规模的公司,如何摆脱大企业的“创新困境”,回归创业心态,焕发创业激情,实现新业务的成功孵化——异曲同工。

说到底,转型是一门平衡的艺术,新老业务的平衡,在某种程度上,是当下与未来的平衡。

总而言之,开发商转型,涉及内外条件。内在,充沛的现金流、稳健的财务架构作支撑外,管理能力、团队匹配、战略与赛道的选择,恐怕缺一不可;而外在,必须有开放、透明、稳定的融资市场作为支持,房地产市场、商业市场也须稳定向上,商业地产才能获得良好估值、新业务才能谋求更加丰富的用户和融资产品的支持。

然而当下,多数上规模的内地房企习惯于高杠杆发展,自身并不具备充沛、健康的经营现金流,中小型房企的蜻蜓点水又难成气候。从大环境来看,当下的地产市场受政策和预期影响,仍未迎来稳定的长周期。

内地开发商的转型故事还在继续。

责编:张歆晨

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