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中南置地高速发展背后:三年组织变革之路

第一财经 2019-12-19 18:11:12

作者:罗韬    责编:高莉珊

12月18日,在中国房地产业协会指导下,由上海易居房地产研究院中国房地产测评中心、易居企业集团雇主测评中心、克而瑞研究中心联合发布的2019中国房地产雇主影响力测评成果中,中南置地凭借卓越的组织变革表现,荣膺2019中国房地产最佳雇主企业、2019房地产优质人力资源团队”殊荣。

过去三年,中国房地产经历了最大一轮市场红利,得益于三四线城市的市场浪潮,中南置地在这一轮周期得到高速发展。从2015年销售额不到250亿,到2019年1-11月销售额1709.3亿,进入行业TOP20,中南置地成为华东发展最快的地产商之一。

高速发展同时,这家公司经历了总部搬家、文化变革、组织升级等多重考验,实现了从一个地区本土化企业向全国化房企的组织战略转型。

“我们还是希望围绕战略目标逐步进行组织能力进阶,结合业务的需求和中南自身的文化基因,打造一个不断创造历史、令人向往的美好组织”中南置地综合人力中心总经理宫金玉接受第一财经记者采访时表示。

人、文化、激励同步变革

做为中南建设(000961.SZ)的下属地产板块,中南置地的发展和变革,实际上是从引入职业经理人和搬迁总部开始的。

2016年,中南置地将自己的总部从南通搬迁到上海,这个看起来的物理总部搬迁,实际上为之后的组织和文化的重塑做好了基本的空间准备。

2017年,中南置地接连引入陈凯、辛琦等管理层,打破原有的家族式企业架构,正式进入由职业经理人牵头时代。

得益于很多明星职业经理人的加入,带来了新的管理理念变化。随后,中南置地开始围绕业务的发展,逐渐开始由外到内的变化。

“2017年我们的业务上首先进行了战略转型,以前我们的项目更多是长周期大盘项目,而从2017年开始我们开始调整自己的运营节奏,在一二线城市和三四线城市均衡布局,强调快速周转,项目体量也没有以前那么大。”宫金玉告诉记者。

克而瑞统计显示,2016年中南新增土储平均单项目体量为18.1万方,而这个数据2017年仅为15.3万方,2018年新增土储单项目平均体量为14.4万方。

实际上,更快的周转速度,将带来整个销售规模的增长,而在这个时候,激励机制的设置就显得尤为重要。

“我们在投(投资)、融(融资)、管(运营)、退(营销)等每个领域都设定了相应的激励机制包,对各个条线进行单独激励。这样的好处是,激发每个条线最大的潜力,进而实现用激励去实现组织的转型,刺激组织的活力。”宫金玉说。

中南在管理理念上更倾向于去搭建一个自动自驱的赋能性组织,因此在激励考核上也更倾向于绝对贡献值,而并非使用行业内通行的平衡积分卡的模式进行考核。

“投融管退的激励机制不设上下限,好的战区和差的战区可能人均奖励会有十倍的差异,这个机制对于中南阶段性的转型和扩张,还是起到了有效的支撑作用。”宫金玉说。

“除了人员和激励机制的撬动,我们在2017年还进行了文化的变革,在组织内部提倡平等、公开、透明、扁平的文化特征。这次文化的调整,一方面来源于业务战略的调整对组织提出了新的需求,另一方面也为新任的管理团队提供了良好的‘生存环境’,而有了文化支撑,也反作用于我们的业务目标的快速达成。”宫金玉说。

实际上,中南置地2017年的变革速度是极快的,一般而言,一个组织变革的周期会在3年-5年,而中南置地在2017年的文化变革和管理变革速度明显快于一般组织。

统一管理语言与标准

2018年中南置地开始进入千亿规模,前后有15个新战区成立,大量职业经理人加入。这时一个新的问题摆在中南面前:不同背景的职业经理人,管理理念和业务标准如何去拉通的问题?

宫金玉告诉记者,中南的经验是从三个方面着手:两级半及矩阵式标准组织架构落地;各类标准的建立和拉通,如用人标准、评价标准、拿地规则等;通过线上流程和系统,对各类标准和权限进行固化梳理。

“在这个过程中,我们推进了一系列的组织变革类项目帮助标准的落地。比如:我们通过标准岗位的设计,将职级、职衔和岗位进行了分离,重岗位轻职级。在系统规则中将每个团队的负责人岗位设置为有且仅有一人,这样就避免了‘大项目总管小项目总’、‘副总管总监’这样的多重汇报关系和组织层级复杂的问题,将两级半的组织架构植入到所有的业务决策流程中。

对于人员评价,过往基本是以战区为主,人员也很少跨战区进行调动。2018年年中,我们通过职级体系的切换,将原有多序列多层级的小职级,切换到现在相对宽带的大职级体系中。一方面为下一步绩效考核、人才盘点和内部培养体系的搭建, 提供了相应的基础。另外更重要的是,也实现了对现有人员(特别是战区管理团队人员)的拉通评价与对标。在人员对标的过程中,集团也在向战区传递各职能的评价标准和管理要求,打通跨战区的人员调动渠道,促进了整体业务标准的一致化。

2018年多项组织变革同时落地,总体来看公司整体状态还是比较平稳的。一方面在于我们选择了恰当的变革时机,顺应业务需求,以有利于业务推进为导向。另外在方案的细节设计上充分考虑新老体系之间的衔接,做好大量沟通和宣导工作,尽量消除可能的阻力因素。”她指出。

不过,在这个过程中,中南置地依旧面临两个不小难题。

从实际操作过程中,人才一致性评价的难题并不能在短时间内解决。从其他房企的操作经验看,由于区域的扩张,一般而言各个区域的用人标准还是低于集团标准,因此用人一致性方面依旧是未来中南置地需要继续优化的地方。

此外,没有上限的激励对于一个快速发展的组织而言是不错的激励策略,但是当一个组织到达一定规模之后,吸引人才的其他因素就开始越来越重要,包括文化、使命、价值观等看起来形而上的内容。实际上,一味追求高激励极易让组织失控。

第一财经记者注意到,中南置地实际上已经先后两次进行了长期激励计划的实施。

2018年7月,中南建设公告实施期权激励计划,拟授予2.33亿份公司股票期权,首次授予包括公司董事、高级管理人员等在内的49人合计2.16亿份。

2019年5月,中南建设发布2019年股票期权激励计划草案,拟进一步授出1.38亿份股票期权,先期向486名公司地产业务、建筑业务总部和区域有关负责人员及业务骨干人员授予1.12亿份,预留2628万份未来授予。

提高效能成为关键

和很多公司一样,经历了几年前的高速发展之后,如今的中南置地也开始逐渐回归平稳增速。而这个阶段,中南置地也意识到规模扩张之后,精细化的管理将成为下一步的重点工作。

宫金玉指出:“提升组织效能是很多地产公司今年共同的主题词。想要提高效能首先还是要从战略选择和业务布局上着手。2019年我们对现有战区布局进行了新一轮的整合,鼓励缩短管理半径,聚焦优势区域拿地。同时成立商业、文旅等事业部,将专业的事儿交给专业的人来做。”

保持组织扁平化、缩短业务的汇报流程,是提高组织决策效率的重要一环。为此,中南置地开始推行分级授权体系。目前中南置地一共有27个战区,分为高度授权的“军级战区”和常规的“非军级战区”,对于军级战区会在用人、投资、财务的审批上拥有更大的权限,提高战区的自主决策能力。同时进一步打造赋能型总部,给各个战区一些标准的管理工具,完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化,进而提高运转效率。

此外,由于业务成长的需要,中南置地从19年初开始推行了新的“中南用人标准3.0”,提高用人的标准和量级,特别是对于管理团队的要求,进而实现个体产能提高。“我们目前有500人的管理团队,有大概三分之一是今年新任命或到岗的,这也是为了适应新的组织需求。”宫金玉介绍。

事实上,中南置地在2017年变革初期,对外招聘策略一直是降维打击,对于候选人提供基本是升级的标准来招聘标杆房企的候选人。而到了2019年,其内部对于各个城市总的招聘已经开始变化,要求是其他公司同级别城市总方可入职,用人标准不断提高。

由于布局城市较其他公司更广泛,中南置地的人均效能和同量级企业比一直处于较低位置,而较为广泛的布局也给中南置地的管理难度带来挑战。因此,提高人均效能既是贯彻其组织管理理念的主动选择,也是在现行市场情况下提高经营效益的被动需求。按照计划,中南置地今年希望提高15%-20%的人均效能,以达到适应新的战略需求。

提高了用人标准之后,进入TOP20的中南置地还需要进一步优化自身的人才供应链体系,当一个企业逐步规模走到前台之后,内生力量的增长就显得尤为重要,而这一点,将成为中南置地这个组织下一步需要去解决的问题。

(本文仅供参考,不构成投资建议)

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