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宋志平:2020年给企业家的五点建议

第一财经 2020-01-03 12:04:27 听新闻

作者:宋志平    责编:任绍敏

管理是正确地做事,经营是做正确的事。正确做事关注的是效率,做正确的事关注的是效益。

编者按:

宋志平是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。他曾经领导中国建材集团和国药集团成为世界500强企业。

本文是宋志平在2020正和岛新年论坛暨新年家宴上的演讲,有删节。

2020年,经济学家都在讨论增长率,我们企业家要讨论做什么、怎么做?这是企业家的本分——既要抬头看路,还要埋头拉车。

我过去在央企做了40年,上个月刚卸任,现在做中国上市公司协会会长。在上市公司协会里,有3770多家A股公司,其中2/3是民营企业。但无论上市还是非上市,大家最关心的就是我们未来做些什么?

我想跟大家分享的是:2020年,企业要做正确的事。

从工业革命到现在,我们一直处在什么样的市场中呢?我觉得可以概括为两点:

一是,在一个需求不断扩张的市场中;

二是,在一个庞大的组织管理系统中。

在这个过程中,我们最注重的就是效率,高效地满足市场需求。

但是,现在社会发生了巨大的变化。我们进入到一个高科技时代,充满了不确定性。围绕这么多“不确定性”,做企业只有管理是不够的,必须引入另一个概念——那就是经营。

管理是正确地做事,经营是做正确的事。

经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式,进行选择和决策。正确做事关注的是效率,做正确的事关注的是效益。

怎么做正确的事?2020年,我有5点建议:

第一点建议,就是要坚守主业。

不论大企业,还是小企业,其实最难的就是选业务,选好一个业务之后,最难的是坚守。过去这一年,我接触了大量上市公司,大部分出了问题的公司是出在盲目扩张,没有坚守主业。

其实,要做好一个企业需要10到20年的时间;如果做到极致,需要30到40年的时间。

大家说,你这是怎么算出来的?不是算出来的,我是做出来的,因为我做中国建材,我做北新建材,这些企业都是坚守了40年时间,才由小到大,把它做到全球第一。也就是说,我们必须要坚守一个业务,把它做到极致。

对于民营企业来讲,我的建议是要做隐形冠军。

隐形冠军就是窄而深地去做。我们的业务不是很宽泛,但是我们做得非常之深刻、非常之深入;我们的业务个头不是很大,但是市场要做得非常广。我觉得,这是我们应该聚焦的。

美国作家柯林斯曾经写过一本《基业常青》,书中的企业样本有不少先后倒下了。

后来他又写了一本《再造卓越》,分析它们为什么会倒下,其中有5个因素:

一、狂妄自大;

二、盲目扩张;

三、漠视危机;

四、寻求救命稻草;

五、无声无息倒下。

现在你去看,我们有一些企业,重复了当年美国人犯过的错误。就是说盲目扩张,而不是在自己的主业里进行发展。“吃一堑长一智”,这是应该汲取的沉痛教训。

第二点建议,就是有效的创新。

20年前讲创新,大家都知道什么叫创新。现在讲创新,很多人都不清楚,为什么呢?讲得太多了,眼花缭乱的创新,盲目的创新。

创新是要有目的的创新。德鲁克说,有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说,创新过程中,必须要思考,创新到底是什么原因?找到了什么机会?有什么样的目标?用什么样的模式来进行创新?

必须先研究,然后谨慎地进行创新。

创新有风险,但风险可以回避。创新机会很多,但是模式可以选择。

这几年,我在各地看了不少企业都在搞高科技,其实高科技不容易,高科技需要大量资金投入,需要很长的孵化时间。比如说做药企,一个新药需要10年时间,10亿美金投入,不是随随便便就可以做的事情。

我们很多企业,做的可能不一定是高科技,也可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商业模式创新,虽然在技术领域没有太大突破,但仍是非常巨大的创新。

第三点建议,就是优质优价的竞争。

多少年以来,我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争,但今天社会从高速增长进入到高质量发展,这样的竞争已经不适合了。今天,希望我们的价格是稳定的,希望我们能做到高质高价、优质优价。

质量是有成本的,所以“质优价廉”很难做到,但是市场可以接受优质优价。

大家去看德国的产品,很多就是优质优价,质量好价格也很好,不会简单地降价,所以德国的工业一直都很好。

我以前在北新建材做董事长,临走时候,北新建材的同志们说,“宋总,请您给我们留下几句话”,我就留下了八个字——质量上上,价格中上。

现在北新建材,一直坚守着这八个字,2018年税后利润24亿多。北新建材的石膏板价格是最高的,质量也是最好的,一流工程都是指定买它的石膏板。

所以,我们的竞争理念要进行调整,走质量的道路,而不是走低质、低成本、低价格的道路。

第四点建议,就是机制的改革。

说到机制,大家都觉得,民营企业有天然的市场机制,我说不见得。

机制并不是民营企业能够天然带来的,机制来源于企业家(所有者)的开明程度。它实际上是一个经营理念,无论国企还是民企,都存在机制的问题。

什么叫机制?机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。

也就是说,企业的效益好了,给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情,却不见得人人都能想清楚。

2018年我去拜访任正非,他说,华为的利润,有3份是给经营团队、技术骨干和员工的,只有1份是给所有者的。

2018年我也去过万华,万华是国企,做得好也是因为机制。它有两点很特别:

第一点是,员工持股20%,国有持股20.6%,员工持股几乎和国有持股相当;

第二点是,它有技术分红权,技术人员如果创造了好技术,就能提成15%,一提就是5年。

所以,万华发展得很好,2018年有640亿的收入,160亿的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂,世界只有三个企业能做,烟台万华就是其中之一,为什么?因为它有创新的机制。

我想说,无论民企也好、国企也好,有一个共同的改革目标——机制。

当我们遇到困难时,首先要反思的就是内部机制。

很多人说华为的崛起是因为5G,但我认为最重要的是这两点:一是有任正非这样的企业家;二是有财散人聚的机制。机制是最核心的,也是最终极的。

1993年,我做北新建材厂长的时候,几千人发不出工资,整个工厂奄奄一息。我问大家,你们为什么都不好好干呢?为什么一天会有几百人迟到早退呢?

员工跟我说,宋总,我们已经好多年没盖过房子了,我们也好多年没涨过工资了。

我一听就明白了,原来是这样。我后来放了两个气球飘到天上,第一个上面写着“房子年年盖”,第二个写着“工资年年涨”。

就这么两个口号,点燃了员工心中的火,使一个穷困潦倒、几乎破产的企业,变成了一个优秀的上市公司。

回想起来,当时我三十多岁,还很年轻,比不上那些老厂长们水平高,但我读懂了大家的心,读懂了员工们究竟想的是什么。

这就是机制的作用。我常说,对一个企业而言,如果有机制,就不需要神仙;如果没有机制,神仙也做不好企业。

我觉得马云、马化腾、任正非都是企业家,都不是神仙,都是普通的人,只不过是他们都选择了良好的内部机制。

第五点建议,就是稳健发展。

这里面有三句话:

第一句,稳健中求进步。

这句话不是我说的,是李嘉诚90岁退休时给员工一封信中的话。做企业只想进步、不稳健,不行;只稳健不进步也不行。所以企业家要在稳健和进步中寻求平衡。

第二句,发展中求质量。

我们进入了一个质量时代,从高速度到高质量。

第三句,变革中求创新。

要在变革中看看我们的创新点是什么,要不停地去创新。

以上这5点,就是我给大家2020年的建议。希望大家都能去做正确的事情。

第一财经获授权转载自微信公众号“秦朔朋友圈”。

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