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平安信用卡是如何跨过“成熟市场陷阱”的

第一财经 2020-08-11 16:27:53

责编:高莉珊

不止当下,事实上,在1935年时,汽车行业就被认为已经是饱和了,但当雪佛兰在这一年推出Suburban Carryall后,这款首个将卡车底盘与旅行车造型相结合的SUV车型,立刻风靡全球,在之后的很长时间里,都是全球最畅销的车型之一。现在,汽车行业再一次被认为是“成熟市场”,出现了产能严重过剩,但特斯拉却“一车难求”,其实“过剩”的可能是那些早该被淘汰的车。

同样的情形。当人们早已觉得阿里和京东,已经完全能够满足自己对电商的所有需求时,拼多多黄峥的出现,让大家看到了“比马云还有钱,也不是一件只有马化腾才能做到的事”。

是时候去继续思考这样一个问题了:到底有没有所谓的“成熟市场”?——假如汽车是 “成熟市场”,为何会在福特、丰田之后,出现特斯拉?假如电商行业是“成熟市场”,为何会在阿里、京东之后,出现拼多多、美团?

如今,平安信用卡成为了一个新案例。它用自己的增长故事告诉了外界,国内信用卡行业也非“成熟市场”,在全行业出现增长疲态的时候,它实现了强劲增长,离行业龙头只有一步之遥。

管理学大师拉姆查兰在其《良性增长》一书中,记载了美国联合信号公司前首席执行官拉里.博西迪的一句话:“世界上根本不存在成熟的市场,我们要做的只是去找到增长的途径。”

“旅鼠效应”

旅鼠,是一种常年生活在北极圈附近的极为普通的啮齿类小动物,个头要比普通老鼠小一些,不过它却是当地所有动物中繁殖力最强的。让人们在很长时间里,都颇为疑惑的是,这种动物的族群数量并不是很大,和它们的繁殖力并不匹配。经过研究后才发现,旅鼠在数量急剧膨胀之后,一改往日胆小怕事的性格,会突然变得焦躁不安、集体往同一个方向跑,变得很有攻击性。更为关键的一点是,它们停止了进食。

生物学家们认为,驱使旅鼠们这么做的原因,并不是它们的“胆子变大了”,恰恰是因为“惊慌”,包括了对饥饿的惊慌,以及对方向迷失的恐慌。于是,就有了一个以这种小动物命名的新名词——旅鼠效应(Arctic Hamster Effect 或 Lemmings Effect),泛指“在团体中盲目跟随”的行为。巴菲特在有一年股东大会上,也拿“旅鼠效应”来打比方,目的是为了劝告投资人们在“不确定性增大的情况下,不要跟风,要坚持自己的投资策略。”

客观上来说,在国内的信用卡行业里,“旅鼠效应”已经出现了。

1985年,中国银行在国内发行了首张“准贷记卡”,这标志着信用卡在国内的诞生。在后来不算长的35年时间里,信用卡完全进入人们的生活。中国人民银行数据显示,截至2019年末,我国信用卡和借贷合一卡在用发卡数量共计7.46亿张,同比增长8.78%,人均持有0.53张。信用卡产业实现了市场规模的持续扩大、参与主体的日益丰富、支付渠道的逐渐融合以及产品服务的不断创新。

但是,近年来,信用卡产品同质化问题日益突出的同时,面临来自第三方支付产品的竞争压力越来越大,自身的规模增速又逐渐进入瓶颈期,而客户需求却越来越多。不夸张地说,经济下行趋势带来市场拓展和风险管控的双重压力,让国内信用卡产业正面临近十年来最严峻的形势。央行的数据也表明,去年同期的信用卡和借贷合一卡在用发卡数量仅净增了0.6亿张,增量低于之前两年的0.98亿张和1.23亿张。

市场竞争日益激烈,行业颇感吃紧。如同“旅鼠效应”一般,国内信用卡行业在急剧膨胀之后,开始变得焦躁不安,都在做了一个同样的动作——削减成本、停止扩张。在某种程度上说,等同于“停止进食”。

但是来自平安信用卡的数据显示:截至2019年底,该机构的流通卡量超过6000万张、年交易金额超过3万亿元、APP用户量超过4500万(同比增长45%)、APP月活跃客户量(同比增长18%)这几项指标均已经排到行业第二;但不良率仅为1.32%,低于行业的1.74%。今年以来,信用卡虽然遭遇疫情影响,但1-7月新户数超450万,占领股份制银行第一;消费金额1.9万亿,稳居行业第二。如此大的体量,还能有如此快的增速,已然很好地诠释了 “请永远抛弃你脑中关于成熟产业的观念”这句话。

的确,许多行业都会出现两强对抗的竞争格局,颇有“既生瑜,何生亮”的意味,但国内信用卡行业显然还没有到这个阶段,想要最后胜出,只能看谁创造出了更具有吸引力的产品。犹如乔布斯时的苹果,就是一个极为典型的代表。

毫无疑问,IPHONE、IMAC是伟大的产品,但更伟大的是这些产品背后的思维模式,它让自己和其他竞争者区分了开来——平安,显然具有这样的思维模式。

“第一张名片”

作为商业银行构建消费金融生态的关键支点,信用卡这个“支付入口”,具有天然连接客户、商户、场景的优势。同时,依靠互联网的连接作用,不断延伸更大的生态半径,创造更大的生态价值。从实体卡片向App平台,信用卡的服务边界得到了扩展,和用户的连接关系也被重构。

平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林认为,金融科技正深刻改变金融发展生态格局,成为全球金融竞合重要因素。过去的三年,平安银行已经形成了三大关键的“动能”:一是结构均衡的发展动能,各个业务板块的发展呈现出欣欣向荣的态势;二是健康持续的增长动能,营收、净利润增速、盈利能力不断增强;三是全面数字化的经营动能,不断提升的数字化经营能力,及智能化决策大脑、风控大脑、服务大脑,为全行筑牢科技防线。

谢永林也不隐藏自己的“野心”。他在内部讲话时就说到,在更坚信平安信用卡将成为全集团第一张名片(注:平安银行正在着力打造“数字银行、生态银行、平台银行”三张名片)的同时,要始终以“成为中国最佳、全球领先的智能化信用卡中心”为愿景,“加快成为规模最大、体验最佳、盈利最优、科技最强的客户首选信用卡,占领中国信用卡行业第一地位。”

平安是靠保险起家、银行发家的。平安的信用卡业务,要从2006年收购深圳商业银行算起,当时各项指标几乎都排在了行业的最末尾,后并入了深发展的相关业务,现在已今非昔比。

《论语》说,“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得。”

正如从“末尾”到“第二”一样,从“第二”到“第一”,更是没有什么捷径可走。增长是一种思维模式,同时也是一种能力。在平安的认知里,是没有“守”的这个概念的。集团董事长马明哲说,创业难,守业更难,单纯靠“守”是根本“守”不住的,他要全公司上下都记住一句话:“平安永远在创业”。

这和拉里.博西迪所说的——“知道吗?无法实现增长的不是市场,而是你自身”异曲同工。要做到这些并不容易,必须具备好奇心、想象力和激情等等,但最为重要的是,要从认识到企业生产的产品与客户需求之间的差异开始。

很多人都说,“平安做的事情,总是和别人不太一样”,其实“不一样的”是思维方式。管理学者经常会把企业分为“自内向外”型和“自外向内”型。前者通常从自身内部产品与流程的视角出发来看问题,往往只关注自身的产品,试图寻找提高产品销量的途径。如果无法找到提高销量的办法,就会转而寻找并销售其他看上去需求较大的产品。这种类型的企业往往会被自身的过去与经验所束缚。

而能够获得良性增长的企业往往是后者,即那些“自外向内型”的企业,它们的关注点是用户需求,而非自身的产品。它们在想要争取更多的市场份额时,明白需要“想用户所想”的道理,所有决策的出发点都是市场,更甚者能识别出顾客自己还没有意识到的需求。

当下,银行零售转型已进入快车道,信用卡作为平安集团、全行"入口级"战略产品,需为全集团综合金融和全行的零售转型起到"急先锋"的作用。对此谢永林给到信用卡团队的承诺是,“给资源、给空间、给支持”,并承诺重要项目头脑风暴他本人亲自出席。

平安正在践行之前制定的“金融+科技”、“金融+生态”发展战略,即“科技赋能金融,科技赋能生态,生态赋能金融”的战略,要构建五大智慧生态圈。依托搭建起来的业务场景,留存流量和资源,实现“场景+客户+服务”的生态闭环,这是“科技赋能生态”;有了业务场景和服务交易,自然会跟底层的金融产品挂钩,这是“生态赋能金融”;当用户与平安的卷入程度从最初的场景到业务,最后再发展到金融服务时,不断强化的用户黏性又会进一步拓宽业务场景,实现“金融赋能生态”的良性循环。

随之而来,平安信用卡的气质也发生了很大的变化——作为集团战略级零售尖刀产品,自开启零售转型以来,信用卡也充分展现了敏捷作战的能力:从一开始的“平安银行的信用卡”到“平安集团的信用卡”,再到“平安生态的信用卡”,或许有一天,是不是再被叫作“信用卡”,都不是太过重要的事情。重要的是,平安信用卡在跨过“成熟市场陷阱”的过程中,拥有了“自外向内型”的思维方式。

实现客户首选信用卡的目标,“打造金融车主卡”是谢永林的第一张王牌。一方面围绕加油打折的高频场景,战略性投入资源,快速占领市场;另一方面,聚合集团内车生态资源,覆盖客户从买车,用车,养车,交易全部场景,将车主卡打造成为有车一族的标配,这是真正的生态。

近期,平安信用卡中心从0到1成功打造的“全城寻找热8”营销盛宴,就是通过实现全网全域打通、撬动10万家线上线下商户共同参与,深度激活平安综合金融平台势能等动作,打造出了具有平安特色、行业领先的金融新零售营销模式。据悉,活动上线一个月,新户环比增长了22%,消费环比增长10%。

“正确地做事”

在很大程度上,“To do things right”(正确地做事)是比“To get the right things done”(做正确的事情)更为重要的。

已经不太有人记得路易斯·郭士纳(Louis Gerstner)于1993年成为IBM公司前董事长兼首席执行官,并带领IBM实现“重生”之前都干过什么了——1978年,郭士纳出任美国运通公司执行副总载,是运通建立“运通信用卡”的功臣。

刚履新时,他的下属就告诉他,美国的信用卡业务早已成熟,运通的定价过高了。但郭士纳通过市场细分证明了这种观点是错误的。后来,运通创造出了企业卡、金卡以及白金卡等,每一种卡都能满足现有产品无法满足的某个特殊需求,再配上运通在信息技术方面的优势,从而使得运通信用卡事业部在接下来的12年(1978-1991年)内实现了年均19%的收入增长。

平安现在是有机会在信用卡领域,建立起一个和运通知名度相当的品牌的,单就平安集团自身的个人客户数量就已突破2亿,五大生态圈上附着的客户数量更是难以估量。现在要做的就是“转化”。难度很大、成功的机会不小。

最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中胜出的是,那些能够为客户创造价值的企业,因为只有为客户创造出了价值,那么之前经反复研磨制定的战略、不断实践得来的创新、日积月累储备的人才等要素才是有意义的。

在卡量增速放缓的背景下,银行之间比拼的更多的是金融科技加持下的精益化运营能力,尤其是对年轻人的吸引,毕竟他们才是今后的主流用户。如乔布斯所说,“虚心若愚”(stay foolish), 对新变化要保持谦卑和敬畏,保持空杯状态才能拥抱未来。

多年前,公认的现代营销学的奠基人、曾任《哈佛商业评论》的主编西奥多·莱维特(Theodore Levitt)在“世界上根本不存在成熟的市场”这句话后,补了一句——“有的只是为创造,并利用增长机遇而进行组织运作的企业”。

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