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蒋志兴:罗技的新时代新布局丨中国经营者

第一财经 2020-11-22 16:46:25

作者:第一财经    责编:程蕾

蒋志兴:罗技的新时代新布局丨中国经营者

本期嘉宾

罗技全球副总裁、大中华区总裁 蒋志兴

特约评论员

上海交通大学中国企业发展研究院院长余明阳

精彩看点

战略转型拓展云周边产品

刘晔:蒋总上次来到我们节目当中是2017年,您觉得过去三年当中,罗技有哪些重要的变化可以来跟我们分享一下。

蒋志兴:过去三年,罗技最大的变化有三个:第一个就是公司新的战略定位。以前罗技一直是PC周边的领导厂商,现在我们定义自己是云周边设备的领导厂商,这就极大地拓宽了我们的品类和应用场景。在云周边设备领域我们成为NO.1的品牌,这是第一个变化。

第二个变化就是确立新的竞争优势。大家知道,罗技最早的竞争优势在于我们的产品性能、产品质量。在我们的新的CEO布莱肯上任后,立了一个战略转型的要求,要把罗技打造成一家设计公司。在过去三年,我们连续被《快公司》杂志评为全球十大最具创新的公司设计类大奖,这个是对我们在转型过程当中所做努力的最大肯定。

第三个是我们的组织架构的变化。刘坤先生,他也是一位华人,在升任亚太大区总裁之后,又升任了欧亚大区总裁,最近他又被任命为全球的销售和市场的负责人。他上任之后,推出了三大举措:第一个就是打造品牌和产品为核心的拉力,减少渠道和价格的推力。第二个就是打造适合我们多品类策略的多渠道网络。第三个是优化和强化了团队和组织架构。这三项举措效果非常明显,欧洲从个位数增长到了二十几个点的增长,美国最近也是几十个点的同比增长,所以说,这个三大变化给我们过去三年的业绩带来非常大的新的增长动能。

余明阳:从我们营销学的角度来说,选择一个行业就是选择了一个对手。我如果选择进入十个行业,那我就面临着十个方面的对手,这个对一家公司来说,它所面临的压力和竞争格局实际上是其它公司很难比拟的。那么我想问一下,罗技的核心价值到底在哪里?

蒋志兴:其实云周边虽然很宽泛,那最大的两大品类是交互和传感。罗技的策略就是聚焦于我们具有优势的,同时又是市场增长潜力最大的品类,在这个里头,我们选择的是视频会议产品。在疫情之后,一个月的消费者教育,大概就是几年的消费者教育的结果,非常多的互联网巨头,阿里、腾讯、飞书都加入了云视讯的领域,但他们所做的是云和软件系统,而我们做的是硬件的端,所以我们定位很清楚,我们没有办法作为一个生态圈的领导者,但是我们可以成为生态圈不可或缺的重要的战略合作伙伴,如果你看全球,我们在云视频会议设备的市场份额占有率已经到了57%。

人工智能赋能产品升级

刘晔:视讯会议是今年一个非常重要的浪潮和机会,作为视讯设备生产的参与者,有没有一些有意思的故事可以跟我们分享?

蒋志兴:我们觉得云加端或者云视讯会议的这个浪潮的井喷程度远超我们的预期。给一些具体的数据,腾讯会议用了245天,激活了2亿使用人群,钉钉现在拥有2亿的个人用户,和1000万的企业用户,在这个过程当中,我们也跟阿里达摩院在做技术合作,用它的技术和算法升级我们的产品,更加智能化的产品马上会推出。

这里可以小小剧透一下。很多用户其实英语不好,那我们现在的视频会议的音频产品可以做到什么呢?你在这边对着音频产品讲汉语,另外一边的参加会议的人,可能看到直接出来的是英语,这样你就不需要翻译了。也有人说我的口音很重,没有办法识别怎么办?它有机器学习能力,你只要对着它讲一段时间话,它就掌握了你的发音规律,这个对大量的不会讲外语,但需要对外视频会议交流的使用人群带来了极大的便利,这个也是我们讲的,从产品销售变成整体方案的销售,变成售前、售中、售后的一个闭环。这样的一个产品的推陈出新,如果没有中国的战略合作伙伴的支持,我们是没有办法完成的,因为这个算法就来自于阿里。

有所为有所不为

刘晔:在电竞领域当中,罗技有哪些动作?

蒋志兴:我觉得在电竞领域我们有几个关键词必须要提一下,第一个关键词是专业,就是我们跟电竞战队、电竞选手合作,他们深入参与到我们的产品研发,使得我们出来的产品,能够最大程度地帮助他们赢得各种比赛。同时我们的产品的专业性也极大地提升了。

第二个关键词是生态大融合。无论是腾讯,无论是拳头公司,就是英雄联盟的电竞开发企业,还有其他的电竞企业,我们都有非常多方方面面的合作。

第三个就是我们的产品线很长,很多游戏厂家可能只做PC游戏。我们有PC游戏,还有模拟的方向盘游戏,模拟的航空游戏,还有主机游戏的产品。这么长的产品线,使得我们在游戏或电竞的每一个品类里头都有非常好的定位。

刘晔:其实在电竞领域当中,做外设的也有非常强大的一些品牌,包括雷蛇、cherry,罗技在进入到这个赛道领域的时候,你又如何去在这个里面去切属于你的蛋糕呢?

蒋志兴:我觉得跟友商相比,罗技最大的竞争优势就是我们非常宽的产品线和非常多的品类。我们在每一个品类都有非常好的盈利能力,你可以看到我们的现金流非常充裕,使得我们能够不断地在游戏产品的研发,游戏营销的创意,游戏的渠道拓展上面有很好的支持和可持续的增长,这个是我们跟友商不同的地方。

余明阳:我觉得是个蛮奇怪的一个现象,这个公司确实是一个产品力远远强于品牌力的一家公司。实际上这个按照我的经验的话,这类公司的发展实际上会碰到很大挑战,因为你持续靠产品来领先的话,你这一代领先了,人家往往在后面就很容易超越上来。但我觉得它有一点我倒印象蛮深的,它跟所有的,像腾讯、阿里这些公司,都成为一种很好的战略伙伴,所以我觉得它找到一个蛮好的属于自己的角色定位。

刘晔:那上一次蒋总您提到的我们在中国的"3+1"战略当中,有一个补充就是音乐的品类,在这个品类当中,过去几年有没有一些什么样有意思的一些增长?

蒋志兴:这个刚好回答了余院长的问题,有所为,有所不为。在音乐来讲,这个不是我们的强项,我们选择的是放弃。所以在中国,我们没有在音乐品类有任何投入,即便我们在世界上其他国家,我们的Ultimate Ears,我们的Jaybird依然有非常好的表现,甚至有非常好的产品,但是我也要忍住自己的冲动,有所为,有所不为。

如果"3+1",让我再加一个1,应该是直播和内容创造者品类。中国500万的直播人群,消费者需求的复杂度,或者需求升级的速度,都是世界上其他国家所不可比拟的。如果在中国做好了这一块业务,意味着我们在全球也能够确立竞争优势。

发展企业客户遇到难题

刘晔:其实最早的时候,罗技可能从2C开始,现在是2C和2B的双平台的战略。所以接下来针对这样的一个趋势,是不是我们的产品上也会有一些改变和迭代?

蒋志兴:对,我们在全球首次推出了办公键鼠的2B专用的型号。有几个改变,第一个就是2B来讲,它的密级要求更高,更强的数据保密的系统设计。第二个就是在办公领域可能很多设备在一起办公桌比较零乱,有没有可能做到有一个统一的HUB管理所有的产品。第三个,有没有可能通过OTA的形式,让后台的IT人员能够管理所有公司的这些键盘鼠标,一键推送可能就可以实现很多功能的升级。

我们在探索做2B的这个营销,发现2B的业务,它的购买者、使用者和它的决策者不是一个人。你做2C,消费者去看到一个漂亮的鼠标就买了。2B可能IT来做产品选型,采购来跟你谈价格,最后老板拍板,但使用的又是办公室每一个人,所以做营销的沟通成本,和沟通的复杂度远远超过2C。

余明阳:实际上2B端最好的方法就是品牌。你做成品牌以后,采购的人觉得你不用罗技的,你有问题,这么好的你为什么不用?使用者感觉到你买了罗技的,他即便哪怕用了不合适,他也觉得这是一个最牛的品牌,我没有理由去挑剔它。罗技的硬实力够了,软实力我觉得要加强。

经营之道促进企业长足发展

刘晔:罗技到明年就成立40周年了,其实历史上有很多成立几十年的公司,到一定规模的时候都会有大公司病。罗技会遇到这样的挑战吗?

蒋志兴:罗技作为一家瑞士公司,福利非常好,我们男性员工都有18周的带薪陪产假,可以在家里休息四个月。我们每半年有一次匿名的员工开心指数调查和留职意愿调查,如果员工不开心了,他可以讲我为什么不开心。我们这次发现,员工说我工作和生活不能分离,然后我们就在每一个月加了一周只要工作四天,可以在家里休息一天。

但是我觉得所谓的员工福利并不仅仅是这一部分,在中国最重要的员工福利,是培养员工的创新的能力和创业的精神。因为在中国行业竞争非常激烈,人才竞争也很激烈,如果你有创新的能力和创业的精神,你在任何公司都会受欢迎,对公司来讲,我们觉得最重要的是要打造一个有使命感、危机感和饥饿感的团队。为了打造这样的团队,在过去我们做了四件事情:

第一个事情是以“三个回报”来吸引人。“三个回报”是指财务回报、职业发展的回报和能力提升的回报。

第二个,以竞争机制驱动人。罗技不是一家传统的外企,我们也讲“比、学、赶、帮、超”,我们团队内部的竞争压力非常大,鼓励年轻的同事脱颖而出,我们讲赛马机制。在过去几年,我们有非常多的年轻同事收入不但是翻了一番,可能三倍、四倍的增长,可能在三四年之内就有一级、两级的提升。

第三个,用价值观凝聚人。我始终认为道不同不相为谋,只有价值观是一致的,才能同心同路同行。

最后一点,我觉得也非常重要的一点,用公司的愿景去打动人。我们讲我们用更好的产品和体验,让消费者有更高的工作效率,更好的生活质量,我们都为之而感到骄傲。所以我最重要的一点是要让员工知道,你来做这份工作,不光是赚到一份收入,你在做有意义的事情。

刘晔:那我觉得今天呢,采访蒋总的时间点很有意思,因为2020年对于罗技来说,完成了整个战略的升级。过去三年的过程当中,有遇到艰难的时刻吗?

蒋志兴:三年前,我自己接手了视频会议B2B的业务,当时的云加端刚刚开始起步,坦率地说,每个季度的业务目标都完不成。我们作为一个2C的公司,也很难吸引2B的专业人员加入,无论是业务还是组织建设都碰到了瓶颈。

见微光、走长路、迎未来是我自己给自己鼓劲,也有同事跟我说,你已经做得那么好了,为什么要去趟这个浑水?万一做不好2B,自己的牌子都砸了。我说我作为这个企业的一号位,责无旁贷,必须往前走。现在回头看,过去三年的付出和努力非常值得。如果我们没有做好准备,就算疫情之后云加端的大爆发,你没有人员,没有产品,没有战略合作,依然吃不到这个蛋糕。所以我总相信这一点,只要你付出了,机会总是为有准备的人准备的。

第一财经《中国经营者》出品

编 导 陈坦儿

责 编 仇耀耀

制片人 蔡如一

文章作者

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