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是谁把戴森、保时捷、汉莎航空……引入中国?| 播客《商业就是这样》

第一财经YiMagazine 2021-10-22 17:19:30

责编:郁赟

在播客《商业就是这样》的第33期节目,我们聊了聊捷成集团。

如果听过我们之前聊特斯拉、lululemon、ZARA等零售品牌的节目,你可能会发现它们有一个共同的特点——直营。它们的零售渠道都是品牌自己拥有的。确实,你可以说直营是如今的大趋势,亲自面对消费者似乎是一个品牌该做的事。

但商业并不都是这样的,世界上仍有很多品牌在进入一个新市场,尤其是像中国这样庞大的新市场时,选择请一个代理商帮它们负责一切。这期节目的主角——捷成集团——就是这样一家代理商。戴森、保时捷、汉莎航空、巴斯夫、卡西欧等品牌,都是经由这家公司进入中国的。

我们就以捷成与戴森和保时捷这两个品牌的合作故事为例,来探讨一下在这个时代,代理商对于品牌来说还有怎样的价值。

另外,我们还会简单叙述一下洋行的历史背景。捷成集团创立在清末的1895年,当时的名字还是捷成洋行。洋行,指的就是当时外资在华设立的商业贸易公司。巅峰时期,中国有2000多家洋行,它们对香港、广州、上海等城市都曾产生深远影响,有的影响至今可见。这是一段与战争和动荡相伴的复杂历史,也很迷人。

以下是本期节目的内容节选:

洋行的背景故事

我们在历史书上都学过,两次鸦片战争,香港成为殖民地,内地的口岸城市开埠等。洋行就是在这段历史中兴起的。

很多洋行最早就是贩卖印度来的鸦片,后来逐渐延伸到各种各样的工业品、消费品。那个时候全球贸易主要靠海运,这些洋行提供的核心价值,就是能把东西从欧洲、印度这些地方运过来,然后能在中国有足够的资源把它卖掉。

经过清末民初,香港、广州、上海这些城市的贸易越来越发达。这些洋行积累了大量的财富,成为了这些城市中很有话语权的人。它们的生意也延伸到方方面面,开工厂、搞银行、做房地产。时间长了,那些做得大的洋行,对香港、上海等城市都有深远的影响,直至今日。不过,从历史的角度来看,洋行也有很多值得批判的地方。

关于洋行的影响力,香港曾经最知名的怡和洋行,也就是现在的怡和集团,是个典型的例子。这家公司至今也稳居世界五百强。它现在的业务有多少呢?举个例子,房地产,有香港置地;零售,有一个牛奶集团,名字叫牛奶,其实什么品牌都代理,雀巢、7-11、美心食品,还有银行、酒店等。可以说香港人衣食住行都跟怡和有关。在内地,它也是永辉超市主要的投资者。

捷成,也是类似于怡和的一家洋行。

捷成在中国的发展史

捷成是一个丹麦的家族企业。创始人叫雅各布·捷成,还有他的表兄。后来他表兄的这一支,在1960年代跟雅各布分家了,成立了另一个公司去做东南亚业务。而捷成集团,就一直在中国。

雅各布·捷成的家族在丹麦的奥本罗,这是一个航海业发达的小城,他们家也是航海世家。雅各布的父亲是一名船长,雅各布就是1870年在他父亲的船上出生的,据说他的摇篮就是水手的吊床。

雅各布的父亲一直想要发展东亚的贸易业务,据说那艘雅各布出生的船,本来就是要开往中国,因为普法战争才被迫换目的地。后来,雅各布也就继承了父亲的想法,20多岁的时候,他在香港和表兄建立了捷成洋行。之后,就是一个年轻商人“升级打怪”的故事,这个故事就很长了。

我们重点讲两个例子来说明捷成这个洋行的特点。

第一个特点,就是它做洋行,代理的都是一些新产品,小众的品牌,然后把它做大。捷成做的第一单大生意就是这样。它在1897年和全球著名的化工巨头巴斯夫公司签约了,代理它的靛蓝染料。这个合作让巴斯夫和捷成都大赚。

靛蓝就是牛仔裤的那种蓝,中国人早期做衣服也很喜欢这个颜色。当时中国纺织业已经兴起了,但是染料业还比较传统,很多是天然染料。而巴斯夫的靛蓝染料是化工合成的,便宜、量大、质优,一下子就占据了市场。

我们在巴斯夫的官网上查到一段记录,可以说明当时这个生意有多赚钱。巴斯夫负责远东贸易的一名叫穆勒的工程师写到:有一段时间,我们当地的代理商每个月的第一天就电汇100多万马克到曼海姆,也就是巴斯夫的总部。而在1900年,德国1马克就可以买1公斤牛肉,100万马克的价值可想而知。而穆勒所说的“当地代理商”,就是捷成。

如果翻看后来捷成代理的一些品牌,可以发现它主要做的是有技术门槛的产品,很多都是工业品。比如博世、克虏伯等。做这些产品的代理,最主要的就是要专业,并且要有眼光,能看到这些产品的潜力。

第二个特点是“坚持”,甚至可以说是有些顽固的坚持了。

这个坚持分两方面。第一个是业务方面,捷成100多年来就坚持做代理,做洋行的本分生意。洋行,或者说代理这个生意,有一个最大的悖论,这是捷成自己总结的,就是你做得不好,品牌会收回代理权,做得太好,品牌也会收回代理权。你永远是被动的。

所以,很多洋行会投资别的产业,比如怡和、太古,后来很重要的业务都是房地产。但捷成从来没有这么去扩大经营。

第二个方面,就是坚持在中国做生意。从1895年到2021年,因为捷成和很多德国公司做生意,所以经常被牵扯到战争中。一战时,雅各布·捷成就被作为敌对国公民,被英国人抓起来关到澳大利亚。之后中国也经历了很多战争,很多洋行都在这个时期离开了,但捷成始终留在香港。

捷成的历史中有两个细节让人印象深刻。第一个是二战期间,捷成在中国的办事处居然都生存下来了。比如在天津,留守员工是靠修汽车活下来的。第二个是1962年,捷成是最后一个离开中国的外资企业。1974年,中国还没改革开放,捷成又重新在北京的民族饭店,就是尼克松访华下榻的地方,建立了办事处。中间的这十多年里,一直有一位公司代表坚守,也是其在中美关系开始解冻的时候,凭借自己的能力,给捷成拉出了一条跨洋的电话线。

所以,到了1978年,捷成就成了最早一批重新回归内地的外资公司。捷成现在的家族继承人——老板捷成汉,在1978年的时候就在北京的办事处实习过半年,也是骑自行车在长安街上下班的。等到改革开放,尤其是香港回归后,捷成在内地的发展就很快了。

现在捷成有四部分业务:消费品、饮料、捷成投资、汽车。而包括奔驰汽车、甲壳虫汽车、卡西欧等品牌,都是由它引入中国的。

捷成为什么可以代理戴森

戴森的国际销售主管在2005年的时候就带着吸尘器到捷成谈合作。当时香港大多数吸尘器都是几百块,戴森这个要三四千块。当时捷成的董事、负责消费品业务的李家祥觉得,这个产品以后肯定好,但是市场定位确实比较高。所以,双方确定了合作意向,但是也小心翼翼。

到了2008年,戴森才开始在香港开店。没想到2013年的时候,戴森已经占据了香港市场四分之一的份额。

核心技术+贵,基本就是戴森这个品牌的特性,甚至它在做销售推广的时候,也是很技术宅的风格。为什么捷成能跟它合作呢?因为这种风格捷成可以把握住:戴森的店员不叫店员,叫“工程师”,它要求店员在卖产品给消费者之前,必须要把核心技术向消费者解释清楚。这就需要作为代理商的捷成花很多精力培训销售人员。

而捷成呢,正好有人才储备。它此前代理的产品有很多,比如数码相机、手表、保时捷汽车,都是要强调自己产品技术的,所以它有技术营销的经验。它甚至还有丰富的维修经验,根据一位捷成香港维修部经理的回忆,他在捷成内部人称康师傅,从修手表开始,后来修相机,再后来修戴森,干了快30年,变成了罕见的全能维修老师傅。这些都是戴森可以很快地占据香港市场的原因。

到了2012年,双方合作就延伸到了内地。当年,戴森提了很高的要求,一年里开200个销售网点。这考验的就是代理商的另一个基本功——拓展销售网络的能力。

《第一财经周刊》在2014年,也就是戴森刚开始在中国有点红的时候采访过捷成的董事李家祥。他当时就说,代理商关注的有些指标,在戴森拓店时其实不太管用。比如商场客流,有的人流量很高的百货,戴森的销量不好,因为它是开在三四楼的,而这些百货的人流集中在一二楼。所以他们很快做出调整,引入了楼层的人流数据,选出了一些原本排位靠后的点位,反而效果不错。

另一个技巧是,在一些新一线城市,一旦某些点位业绩不错,戴森就会把这个城市的点开足。比如,早在2014年,其就在沈阳、哈尔滨、成都、合肥各开了5至10家戴森。

如果用一个词总结捷成代理戴森的过程,其实就是在讲“专业”这件事。渠道拓展、选址、销售团队培训,都是代理商的专业技能。

捷成与保时捷

1955年,捷成把保时捷引入香港之后,它和保时捷就维持了长期而稳定的合作关系。

保时捷把香港、澳门和内地的独家代理权给了捷成,而捷成在汽车行业也只做保时捷。到2008年,保时捷收回了内地的独家代理权,但捷成还是其最大的经销商合作伙伴。这种汽车品牌和经销商长久的合作,在中国是很特殊、很难得的。

2008年,捷成的内地独家代理权被保时捷收回了。保时捷不仅引入了别的经销商,甚至自己就在上海开4S店。这是很微妙的时刻,如果处理不好,很有可能品牌和代理商反目。汽车业里不是没有这样的案例,比如奔驰就曾和其在内地的总代理利星行闹过矛盾,严重影响了2012年之前奔驰在华的发展。

理论上讲,这也有可能是保时捷和捷成的剧本。但捷成和保时捷最后是平和过渡,捷成接受了普通经销商这样一个新角色,它也没有和其他经销商恶性竞争。反过来,保时捷也没有亏待捷成,只在广州、深圳、上海、杭州、南京这五个市场基础最好的城市里开了8家4S店。在这种温和的过渡之下,捷成也就安心继续做保时捷的生意,没有去开其他品牌的4S店。

我们曾采访过捷成汽车的负责人,虽然他是德国人,但很喜欢说中文,他最喜欢说的一句中文就是“一步一步来”。就是说,开4S店,不是看到当下哪个城市起来了,或者当下哪个品牌火了,就去卖。它其实是一个长线生意,至少要看10年。因为4S店很大一块生意是靠保有量,比如做保养或者老客户再买车。这块比做新客户更重要。

捷成有很多保时捷的销售顾问,都是在这个4S店工作了10年以上。熟悉汽车行业的人都知道,4S店的销售顾问经常流动或者会晋升,你卖得好了,要么被别的品牌挖走,要么升上去做领导。但是保时捷这边就会有10年老销售顾问,到后面他们卖车就不用靠在店里拉新客人了,就靠维持好老客人就行,因为保时捷的老顾客推荐比例非常高,有的甚至超过三分之二。

面临边缘化危险的“洋行”

从戴森、保时捷的案例里,我们可以总结出捷成的一个经典模式:把一个海外的小众品牌先引入香港,做好了之后,再引入内地,然后通过自己的销售、市场资源,在合适的时间、合适的地点,把它做大。而当品牌要收回管理权的时候,它也不会纠结,而是通过提供额外的服务价值,保证自己在整个经销网络里的地位,不会被彻底一脚踢开。

不过在今天,专做代理的业务正变得越来越困难。因为品牌直营已经成为主流,而且过去常用代理的一些小众奢侈品,现在也都注重直接和消费者对接了。所以长远来看,代理商或者传统的洋行生意,其实是越来越难做了。代理商在中国市场的角色,从大趋势上看,正在被边缘化。

我们采访过几次捷成的高管,他们也都把这个看作长期的挑战。他们的应对方式主要有三个:首先,选好品牌,要选择那些有潜力的产品。其次,要锻炼好核心能力,也就是熟悉中国市场,在新品牌进入复杂的中国市场时,代理商能带它们避开这些坑或者把坑填平。

最后,也要适当拓展一些业务。我们前面说到了,捷成此前坚决以代理和营销为主业。但是现在其也会持有一些实业,比如在香港很流行的蓝妹啤酒,以及一些清酒、葡萄酒的业务。另外,捷成也投资了一些汽车零部件工厂,还搞了一个投资机构,去地产公司里做做董事。

总的来说就是有限地搞一搞副业,但仍然不离开自己的主业。

我们并不是要一味地赞美“专注”“不赚快钱”,因为那些做转型的公司,有的可能消亡了,有的也发展得很好。所以,这不是一道非黑即白的选择题,关键是,做选择的思考基础,是否足够长远,做完选择后,是否有足够的能力坚持下去。这个方面,捷成的故事还是能提供一些启发的。商业就是这样。

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