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达成“聚焦乳业”的共识是第一要义

YiMagazine 2021-12-06 14:23:45

作者:施歌    责编:王艺

市场上往往需要前瞻性,而一个策略是否有效,又需经过时间的验证。卢敏放仍然看好自己所在的乳品行业,并认为蒙牛在供应链完善、产品创新、品牌出海、数字化革新等方向还有非常大的空间。

2016年9月,履新蒙牛集团总裁的卢敏放,花了一个半月时间,把蒙牛各个事业部、销售体系、工厂全走了一遍。三个月后,蒙牛集团涉及到四万人的全组织结构变革开启,转横向为纵向的组织结构,一个事业部下涵盖生产、销售、市场推广等多个职能部门,并重新划分了业务线。

这是上任5年后,卢敏放回忆起来对于蒙牛的长期经营来说最重要的两件事之一。另一件则是收购上游牧场,布局高端奶业务。这也不是一件立竿见影的事,直到低温奶事业部成立3年后,以“每日鲜语”为代表的产品才在市场上跑了出来,投资者逐渐开始理解他最初的战略。

市场上往往需要前瞻性,而一个策略是否有效,又需经过时间的验证。卢敏放仍然看好自己所在的乳品行业,并认为蒙牛在供应链完善、产品创新、品牌出海、数字化革新等方向还有非常大的空间。

卢敏放是国际乳品联合会董事、蒙牛集团总裁及执行董事。

Yi:YiMagazine

L:卢敏放

Yi:2016年年底开展的蒙牛集团全组织结构变革,在执行上存在着哪些难点?这次组织变革给了你怎样的启发?

L:当时蒙牛采用的组织架构最大的问题是,所有的事都由我决定。一个这么大的公司,肯定是谁接近市场、接近消费者,谁来决策。作出要改的决定不难,但4万人都要重新到部门,是归到常温线、低温线,还是冰淇淋线?员工的工作、体系、制度、流程,包括审批流程、SAP系统、财务体系都要重新设计,花多长时间能改完?这是最困难的两件事。涉及到公司全体员工的全组织变革要拆到底、拆得干干净净,每个一线工人都应该知道自己属于哪个事业部。因为只有这样做,每一个事业部才没有任何借口将生意没做好的责任甩出去。改组织结构的最基本的理念,就是要让业务的拥有者对该业务的所有关键核心决策都负责任。

Yi:2017年连续两次增持现代牧业的决策是基于怎样的战略?这件事对后来5年蒙牛的经营有什么样的意义?

L:公司内外都有一些争议。当时存在着原奶过剩的大背景,行业普遍认为收购一家牧业公司是一个重资产的决定。同时市场上机会非常多,很多人说蒙牛是不是应该做营养品、宠物食品,或者矿泉水。我和董事会定下来的战略是“聚焦乳业”,达成这个共识是第一要义。围绕这个战略,我们很清晰地定下了进入和不进入的业务板块,高端奶和鲜奶就是在那时候提前开始布局的。鲜奶业务从2017年开始布局、2018年成立事业部、2019年真正发力,这需要时间积累。

Yi:“新消费”概念兴起,乳制品行业也出现了许多新的消费趋势,在产品创新、渠道拓展上,蒙牛有哪些动作和计划?

L:乳业是一个重供应链的行业。任何一个新公司、网红公司,最终也一定会走上建设供应链的道路。相比这些新消费品牌,我们需要学习的是在消费者运营层面,通过营销的互联网化、数字化,让公司与消费者之间的距离无限地缩短。我们现在成立了很多内部创新工作室,设立创新种子基金与投资基金,让有能力的人在蒙牛体系里创业成功。现在公司已经有00后了,Z世代的人一定会给组织带来新的东西。我们的新产品“可牛了”、特仑苏的新包装等,都是新的环境下一起共创的结果。像“每日鲜语”鲜奶,它借由和生鲜电商平台合作,使触达消费者的链路变得非常短,鲜奶都是当天生产、当天送到消费者家里。消费者“现在就要”的即时需求一定会变成一个趋势。

Yi:乳业的产业链很长,上游种养殖和下游物流销售的“数智化”现在发展阶段如何?对它们实施“数智化”改造的难点在哪里?

L:乳业上下游数智化还比较初级,传统企业全面数智化是一个艰难的过程。比如说要建数智化工厂,那除了喂养系统、监控,还要给每一头牛上穿戴设备。这里面有很多是社会牧场,不是我们的牧场,体系非常庞大。再比如我们在做供应链金融,把牧场的资产全部金融化,这也要靠数智化的设备来检测。放了多少饲料出去、一头牛一天吃掉多少草,按照产奶量与饲料与牧民结账,理想状况下是一头牛一个账本。供应链端、物流这一端都有这样的机会,技术难点已经攻克,但执行起来环节很多,我们可以想象未来的图景,关键是怎么才能一步一步往那个方向走去。

Yi:中国品牌出海在消费者沟通上需要一定的文化适应性。对此蒙牛做了哪些事情,来更好地与国外消费者沟通?

L:第一要用本地的人,了解当地人的生活习惯、喜好,推动品牌在当地的落地。如果不用本地的人,不可能知道本地人想要什么。比如说菲律宾,工资是一星期发一次。如果大部分是星期一发工资,那所有活动一定是星期二开始。再比如国外现在也讲绿色出行的理念,所以我们就借用“无车日”做活动,与当地消费者接触。食品本身就代表了一种饮食习惯,因此很多食品企业是区域性的,慢慢走向真正意义上的全球化,也就是最近四五十年的事。现在我们的供应链并没有完全做到全球布局,这个过程要分好几步走,第一当然是把中国的事做好、把中国的消费者服务好。第二步是布局全球,掌控上游奶源、管控品质,再来服务中国消费者,最终要走到全球资源共享,这需要很多的积累,一步一个脚印慢慢做。

Yi:技术进步为产品研发提供了基础,在奶制品生产的技术上,蒙牛做了哪些革新?

L:现在中国奶制品生产中的品控和使用的设备、管理系统大多都已经是最先进的了,但中国自主的设备制造现在还没有完全发展起来,要达到利乐的水平还有一段距离。从另外一个层面,比如说菌种发酵技术,蒙牛的大部分发酵机已经是自主生产了,我们一些菌种的指标也明显超越国际通行水平,我们在这个方面比较领先。中国有广大的资源可以开发出非常好的菌种,有很多海外企业使用的菌种也来自于中国,但中国企业整体还要在技术研发上加大投入。

Yi:蒙牛未来还计划做哪些事情?未来的策略会和5年前有什么不同?

L:乳业有巨大的空间,消费者的需求一定是从吃饱,到吃好,到吃得营养、吃得更加健康,在大健康的路上有巨大的发展机会。所以我们在布局完鲜奶后,现在布局奶酪、成人奶粉,以及特仑苏沙漠有机奶等高端产品线。我们的新产品“可牛了“对乳糖不耐受的消费者很友好,哪怕一开始很多人不知道这是什么,我们也通过产品来突破这种认知。

在餐饮方面,中国的餐饮与西式餐饮日益融合,会对奶酪等西式的奶制品普及产生促进作用。早晨煎鸡蛋的时候放上一片奶酪,这种习惯很容易形成。鲜奶的发展现在也没有到顶。做鲜奶一方面是满足了消费者对于鲜奶的需求,另一方面也建立了供应链和冷链体系,这条链路未来能够生产更多产品。只要不断创新、不断给消费者带来更好的东西,一定有广阔的前景。食品本质上就是要给消费者带来愉悦与健康。

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