这一赛道电商化率最低 却被资本市场看好丨投资人说

嘉宾介绍：

傅忠红达晨财智主管合伙人副总裁

具有丰富的创业投资、上市、资本运作及企业管理经验。荣获“2016投中-中国卓越投资人”、《福布斯》杂志“2017年最佳创投人”、《创业家》“2017年度10大投资家”、《Lead Club》“2018年度财经人物”、《投中》“2019年最佳投资人”、《融中》“2020年10大消费投资人”。

分管公司大消费和企业服务行业、消费基金投资业务。

投资案例包括：中南传媒、金凰首饰、达刚路机、尚品宅配、华图教育、元培翻译、唯美度、同济同捷、天派电子、宏昌电子、粤晶高科、科密制动、叮咚买菜等。

傅先生拥有工学及EMBA双硕士学位。

一、大厂时代独角兽还有机会么？

第一财经高远：感谢傅总接受第一财经专访，您投资眼光非常独特，您有一个投资原则是“要避开险滩，找到隐藏的独角兽”。现在大厂业务蔓延到很多行业，您的这个投资原则有变化吗？还是您仍然坚持这一投资的路子？

达晨财智傅忠红：肯定还是坚持这条路，独角兽反而会多起来，去年新增了70家，前面几年都是每年一二十家，所以现在是越来越多了，不是越来越少，为什么会出现情况呢？现在创业者越来越少，创业的整体数量是少了，但是创业者的能力，创业者抱负越来越大了、能力越来越强了。所以他们要么不干，要干就干出比较大的事，未来的趋势是这样，这种人会越来越多，所以机会反而是多了。现在随着市场公平竞争的机制出来后，我认为未来的投资机会，还是会坚持这个原则去做判断。

二、希望找到三观很正的企业

第一财经高远：您过往投资的标的大多是三年就会成为独角兽，可以说效率很高，而且眼光非常独特。这些标的有没有什么共同的特征可以给投资者一些参考？

达晨财智傅忠红：第一、赛道选择上面还是蛮重要的，我们会找到一些大的赛道，特别是新的技术和系统，对它的效率提升比较大的一个赛道里面，这些我们会是重点去看。

第二、在这里面要找到最好的团队。以前可能一个企业家把自己的一个产品做好就行了，现在企业家除了自己瞄准的这个方向以外，有很多新的技术你要采用对吧？所以对企业家的综合素质要求越来越高。他的梦想，不是为了赚钱，他是为了改变一个瞄准的方向的事情，要做一个比较伟大的事，我们希望找到这种，做以前很多人不敢想的事情，这个是我们非常看重的。后面就是说你落地能力、管理能力、分享机制，找到自己核心的能力，护城河会随着时间的积累会越来越高。不像以前有的创业者所谓的，“我这个模式创新的话是不能说，说出来别人借鉴去了”，这肯定不行，就要有自己差异化的优势。这个可能是我们非常关注的。就是三观要很正，虽然我们也发现很多企业短暂的成长很快也很赚钱，像这些我们不会去投，我们希望找到三观很正的这种企业。

三、流量成本过高实体经济投资回潮

第一财经高远：您认为这一轮资本对于与实体经济相关的投资回潮，它背后的逻辑是什么？它能给投资人的启发又是什么？

达晨财智傅忠红：背后逻辑确实还是线上的手机屏幕有限、流量成本越来越高。任何一个产品或者服务，要吸引消费者，你的投入会比较大；还有一个是消费者的信任感，消费者的看到你实体店，他会有一种体验，会认为这个企业比较靠谱；第三、商业模式怎么实现最优，运营效率、品控管理，纯线下是用中央仓的方式、还是前置仓的方式，每一个企业有不一样的选择。这当中有的品牌可能在shopping mall里开店很重的方式，有的就是O2O的模式，有的可能前置仓的模式，有的全部后置的方式，所以还是不一样。

四、这一赛道电商化率最低却被资本市场看好

第一财经高远：作为叮咚买菜最早的投资人，这个赛道其实出现的很早，有一些标的已经被后浪拍倒在沙滩上，它能够顺利的登陆美国资本市场。当下美国市场的情况我们不用多说了，您认为美国资本市场能够让它这么顺利的上市，看重它的究竟是什么？

达晨财智傅忠红：还是看重它的潜力，生鲜赛道确实是电商化率最低的一个赛道，但这个市场巨大，一直没有找到一个最佳的解决方案，跟叮咚同时起步的可能也有不少平台，然后在这种模式下也有些公司跑出来，但是大部分可能都没有最终跑出来，说明细分赛道机会存在挑战巨大。

所以我想它能在美国资本市场上市，资本市场肯定还是看重它的未来，这家公司应该在赛道里面有机会能够跑得比较好。我认为这可能是根本原因。

五、社区团购和前置仓两种模式之争尚无定论

第一财经高远：这个赛道有两种不同的模式，一种模式是社区团购的模式，而另外是前置仓的这种模式，叮咚明显是后一种，它成本都相对比较高，目前这个行业有没有这些痛点？就这一赛道来讲有没有找到一个最好的解决的方案？

达晨财智傅忠红：社区团购跟前置仓这个模式有点像原来电商平台的阿里天猫、淘宝的模式和京东的模式，比较一下还是蛮像的。因为在社区团购里面，你更多要依赖于团长，它的一个社区小店，要通过这种方式来做；叮咚这个是一个基本上纯直营的模式来做，它整个运营起来效率最高。但从前期客户量的体量来看，社区团购会快些。叮咚这种模式前期投入很大，对执行能力要求极高、因为都是自己来搭建，对供应链的要求极高、对团队的要求也特别高，把团队要培养成能够要比社区团购的团长还能投入、动作不变形，我认为这两个模式巨大的差异可能在这儿，未来谁能够跑出来，终局还是消费者的体验，来取决于这个模式谁会最后成功。

六、生鲜赛道有望两三年盈利？

第一财经高远：我们也看到其实一组数据，从客单价的角度来看，叮咚买菜是在逐步提高的，但是现实是整体它目前还是亏损的状态。您认为它未来盈利周期有多久？

达晨财智傅忠红：要盈利实际上也不难，它现在很多前置仓就是从单点来说，它很快就要盈利了，能够收回成本，关键是后台有一个城市的基础设施的建设周期，还有一个是后台人员的运营，因为它不断的发展，它就从一个消费品来说，你增长越快，前期的成本投入、物流成本投入、像小哥们的这类前期投入，包括消费者数量的逐步爬坡，肯定是有个过程的。增长越快，前期亏损也多。

当然这里面还有一个问题，您刚刚问到的可能SKU客单价也在逐步的提升调整。如果你是叮咚的客户，你会发现它逐步在扩品类，让你有更多的选择，以后在它上面可以买更多东西，你的客单价会逐步的提起来，在已经原来从十几块提到50块钱左右，未来再提升的话，盈利就相对比较容易。

整个公司的盈利跟战略有关，比如，到底要占多少地盘；要走得多快；我认为这个可能是一个相对比较长期的过程。就像贝佐斯的亚马逊，前面也是亏了10来年，都是大幅亏损，一年亏几十亿美金，但是后面到一个临界点以后，它盈利就很大了，所以它也会走出这么一条曲线。

第一财经高远：临界点大概会在什么时候？

达晨财智傅忠红：它现在是二十几个城市，如果要铺到一线城市、省会城市，搞到四五十个城市，如果是先铺省会，就到一个阶段了，再深耕这些城市的话，要实现一个平衡，我认为两三年时间应该就差不多了。如果说它的节奏不是那么快的话，假如说后面发展又要往低线城市走的话，就还得投入。

七、独立APP与大厂平台之争胜出逻辑是什么？

第一财经高远：从平台的发展的角度来讲，其实无外乎两种模式，一种模式是被大厂收购，另外一种模式是自己IPO，从叮咚来看，它明显走的是后一条路，大厂的运营的成本相对比较低，对于单独的APP来讲，它可能运维成本相对比较高，这两者有没有一个结合点，或者到某一个时刻会有一个整合的机会？

达晨财智傅忠红：这个有些平台不就早就投降了，都站队了，但是叮咚一直没有站队，为什么会这样，还是团队已经把细分赛道分析得很透，因为生鲜是非常苦的一件事情。不像其他的电商，都是标品，这个是非标品特别严重化的，所以大厂的人呢能不能吃苦，特别是他们都是职业经理人为主，能不能有定力去把这个事情能够每个细节做到极致，这个是存在不确定性的。

所以这里面有机会，因为大厂的人生活的比较舒服，薪酬也很高，但你不会永远烧钱，而且国家现在对反垄断，我觉得对叮咚这类创业公司也是个很好的机会。如果说反垄断没有的话，对这类公司来说不确定性会增加，现在是一个公平竞争的时代。

大家如果说保持自己的毛利、不是靠补贴去打的话，那就看谁的服务做得好、谁品质能够可控、谁的时间响应到位，未来消费者最后他的手机里面APP会越来越少，APP就选第一，第二第三那些可能都会被忘记和删掉。

八、预付费是救命稻草还是毒药？

第一财经高远：很多的大厂，现在会做会员制，比如说付费包月制，有很多的优惠叠加在其中，其实我们可以想到它是在做资金池的沉淀。这条路径叮咚会去做吗？因为它是比较现实的一个可能会盈利的方式。

达晨财智傅忠红：会员制它们现在也在做，但没有设资金池，对于一个健康的公司来说做资金池挺危险的，这种模式反而对创业公司有一种保护，反正客户交了钱都来了，有的公司会认为你的服务好一点差一点好像没所谓了。我们长远来看日本、包括其他国家的一些创新的模式，它就是消费者你可以随时抛弃我，也可以随时选择我，这种关系是最强的关系。如果是通过其他的手段，比如储值等，就有点强制性的意思，反而对你内部的效率、逐步升级可能还是一个障碍。

九、供应链互相参股利益捆绑是真有效还是假相？

第一财经高远：从经营者的终极的目标的角度来讲，他这么考虑我们是可以接受的或者可以理解的，因为他希望能够倒逼机制和它的这种运营的效率更高，然后可以给消费者更好的体验和更优惠的价格。但是从资本的角度来讲，可能并不太愿意看到他的这种模式，因为毕竟资金池的沉淀是最能够显现的一种很容易盈利的一种方式。

达晨财智傅忠红：我觉得至少我们资本、我个人觉得还是选择他这种模式。

我们去日本去看过很多企业，像优衣库这家公司它为什么在服装行业里面可以做到全球前列，虽然规模还不是最大，但是效率效益是最好的。它和供应商合作的时候，很多企业说我再投资你一些、参股你一些、或者你参股我，这样的话大家可以绑得很死、利益同盟，它不做，它永远不参股，大家所有的协议都是市场化的协议，所以导致两边都要做的最好。所以我认为从商业的本质来说，你必须是让你的消费者离不开你，这个是最后终局的一个目标。您刚刚讲的那些储值等手段，短时间就可能就把你的武功要废掉，很多企业是因为这样就太舒服了，后面可能就让竞争对手赶超过来了。