创业，在于「在对的时间做对的事」

节奏把控，对创业成功率非常重要

要想提高创业的成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。

这个节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段：从0-1的验证期；从1-10的成长期；从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

从0-1的验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额，你具备一个显著的特长，能够成为行业的天花板。

在这个阶段，企业是没有真正的竞争对手的，主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。

这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。

虽然很小，但是有巨大的用户价值，而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段，对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。

这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开什么任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源的投入，没有任何捷径可走。

如果你的兜里有一分钱，你的招聘里能多一个人，就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功，也是因为不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在，任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下：从0-1这个阶段企业的特长是最重要的，管理者的专业特长是最重要的，并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从0-1也是最难的一个阶段，据统计，96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了，最近几年这个失败比率我认为会更高。

对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU（重症加强护理病房，隐喻经历重大挑战）里爬出来的？

这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

从1-10的成长期

完成了从0-1的验证，从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死：

第一，你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。

比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。

从1-10的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

在1-10阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：没有延续自己的特长；没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段，对于管理者而言也是一样的。

首先，你要继续发挥自己的专业特长；

其次，你还必须快速提升自己的职业性。

我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。

要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任（被理解），我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

总结一下：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是千分之一的比率。总之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

组织能力，是长期致胜的关键之一

当企业到了“1-10的成长期”，企业开始快速扩张，在这其中最重要的是：坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

而要达到这两点，背后的组织能力是关键。

创始人要把60%的精力放在组织上

随着科技的发展，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，这就需要组织的改变。

最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候，才会出现这样的产品技术，才会出现这样的商业模式，所以我看组织是长期致胜的一个关键。

商业的最大驱动力是科技，但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了，这个企业一分钱不值。

所以，创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步就是招到适合的优秀的人。

如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。

并且，在面试的时候，我一定会问两个问题：

第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？

第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果？

越是这种简单的问题，越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。

第二步，建立HR系统、组织发展系统、IT系统，从而形成一个不断成长的体系。

第三步，让体系真正落地。

我的观点就是：大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。

我觉得也不是我们说了，我们讲了，我们帮了，员工就能够真正体会到这些东西，而是当他很痛苦的时候，遇到大的问题的时候，我们用整个组织系统帮助他去解决问题，不是替代他去解决问题，而是帮助他，让他自己有能力去解决问题。

问题解决后，他会变成一个受益者，能够坚持下去，也让周围的人受益。他是一个总监，他是一个VP，或者他是一个工程师，是一个招聘专员，我们都会这么去做，没有分别。

另外一个，就是我坚信的信任。

一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。

所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。

明确使命价值观

要成为一个顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

第一，企业的使命是什么，为什么而存在。

第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。

不断成长

成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。

成长对我很关键，它让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。

对组织来说也是这样，一定要不断成长，要有自己的生命力。

今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。

最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。

掌握主动权

我发现大部分人很多时候都是被动的，要掌握主动权，一定要经常问自己的内心：我们想要的是什么？

当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。

只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。

结果导向

结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者，我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害，而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

最后大家写了一黑板，总结出2条：

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；

第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。