我不迷信明星设计师

在中国，Tim Kobe可能不是一个家喻户晓的名字，但他的确帮助创建过一些家喻户晓的品牌，比如苹果、小米以及小罐茶。Tim Kobe是Eight Inc.的创始人，这是一家在全球屡获奖项的设计与咨询公司。

Kobe与乔布斯的合作始于1999年。乔布斯的理念是想要将苹果创造成一种漂亮、新潮的消费品，而非仅仅是电子产品。Kobe帮助乔布斯设计了苹果体验店（Apple Store）。“如果没有人来怎么办”，在第一家苹果体验店开业的前一晚，乔布斯曾这样问Kobe。他也曾为前途未卜的体验店担忧，这种新型的购物体验无疑大大挑战了传统的产品销售逻辑。后来，事实证明，Kobe的判断是正确的。

在与乔布斯合作的十几年中，Kobe曾说自己从乔布斯身上学到的一个很重要的经验是——如何为客户创造价值，而不仅仅是销售产品。他认为，当设计者的关注点放在与消费者“建立关系”之上，而非交易时，随着品牌与消费者接触时间的增多，消费者的净价值也会随之增加。而交易只是这种良好关系互动背后的副产品，消费者自然会为产品买单。

在Kobe看来，人性化的设计就像氧气，好的设计必须是这样的。而引领未来的设计需要通过组建跨界团队来解决复杂问题，在这一语境下，明星设计师就显得有些势单力薄了。

Yi：YiMagazine

K：Tim Kobe

Yi：你曾经提到过，小米有超过400个SKU（库存量单位），他们在陈列产品时会更注重消费者和产品之间的互动。而苹果体验店SKU少一些，会更突出旗舰产品。这些差别在如何影响一家商店的设计和文化？

K：我认为苹果和小米可能有相似之处，也有很大不同。小米的品牌战略非常有趣，它希望为大多数人提供优质的产品，而苹果的品牌定位是从价格的角度出发，为少数人提供高质量的产品。从商业战略来看，它们是一种相互颠倒的关系。我认为小米希望为每个人带来高质量设计的理念很崇高，它的市场文化在某种程度上就与苹果不同。但就一些产品而言，小米和苹果之间又有一些相似之处，比如手机、移动设备这些领域。当一个拥有400多个SKU的公司，需要提供更广泛的生活方式类型的解决方案时，它就需要以不同的方式展示这些消费电子产品。这就造成了它们之间的呈现是完全不同的方法。

Yi：你过去在谈论对全渠道（Omni Channel）的理解时说到，在你看来更合适的说法是融一渠道（Mono Channel），怎么理解二者的差别？

K：过去的商业环境里纯粹是实体店渠道，然后有了电商。它们被视为两种完全不同的渠道类型，并且在很多情况下是相互对立的。但是，当人们考虑全渠道时，就需要考虑渠道之间的关系，以及它们如何作为一组渠道解决方案共同发挥作用。我认为建设融一渠道需要将思维转向关注客户体验。线上线下渠道之间不是业务结构的不同，而是在任何渠道中都可以拥有相同类型的消费者体验，拥有相似的价值集。这里面产生的变化是，我们的关注点从关注渠道策略变成了关注体验策略。商家这样做的时候会发现，销售过程中的对话变多了。而且会看到消费者在以一种为公司创造价值的方式来谈论品牌或者产品。当品牌犯错时，消费者原谅你的可能性也增加了五倍。

Yi：它们的核心差别在于是否关注客户体验？

K：没错。重要的原因是随着技术的发展，世界确实发生了变化。消费者对于品牌在融合方面的期待越来越多。公司通过价值观来表达他们的立场，他们也通过触点来传达这些价值观。如果你用这些触点来传达价值观，那么这些触点就是与客户建立关系的最佳机会，关注点不应该放在交易上。在过去，我们所关心的只是销售产品。现在不同，不仅仅是关于交易，也关于品牌如何与消费者建立联系。就像你和任何人建立联系的方式一样，你们从互相了解开始，然后明白你们有共同的价值观，可能是关于对“地球的共同信念”、关于可持续性这些议题，所以你倾向于选择有共同价值观的品牌。特别是现在的年轻消费者，他们更倾向于选择他们能明确知道价值观的品牌。当品牌围绕一个叙述统一所有触点，品牌就有了与消费者建立关系的最佳机会。客户的净价值基本上会一直增加。因为我们看的不止是单笔交易，而是关注关系的建立。关系会越来越好。

Yi：小罐茶是如何设计的？

K：当我们跟这家公司的创始人讨论将小罐茶做成一种零售体验时，他有一些忧虑。茶是中国非常传统的产品，但小罐茶不是要给你低端的茶礼物，它要成为一种优质的产品。所以当我们想把茶升级为更优质的产品时，就需要花时间建立这种叙述。就像酒、咖啡和香烟这些东西，它们都在文化中升维了。尽管在商业世界里，它们有商业化的版本，也有高级版本。我们要做的就是识别和设计这些优质的组件，利用这些产品的体验来设计商店，确保传达的是更优质的价值。告诉消费者茶叶的种植，从山坡到茶杯每一步怎么来的，这个过程中的哪些决定可以提高或者降低茶产品的质量。

Yi：葡萄酒和香烟的传统如何影响小罐茶的设计？

K：小罐茶很有趣的地方在于它的小容器，这意味着当你打开这个小容器的时候，你会拿到新鲜的茶叶。传统的分装容器里装的叶子不会有这种新鲜感，茶叶也会失去一些风味。商店里，我们围绕三个原则重构了体验。第一部分是让人们通过一个决策门槛，通过商店和前台的设计把人们吸引进商店。然后店员会向人们解释茶的高级品质。第三个层次是连接，把与消费者的关系带到更牢固的位置。我们会让消费者品尝茶，让他们知道小罐茶是如何制作的。我们也会把机会留给消费者，让他们对产品做一个最终评价。

Yi：你对选择什么样的公司合作有偏好吗？

K：我们与许多不同领域的公司都合作过，它们的共同点是都是通过创造价值来赚钱的公司。购买产品的消费者是那些重视他们所创造的东西的人。最终，产品只是这种关系的动态结果。无论是一家电信公司、航空公司还是汽车公司，产品类别根本无关紧要。我们的设计喜欢加强这种创造价值的关系。一方面，能让公司的这种价值被感知，并被欣赏；另一方面，我们也在努力强化这种关系的呈现。大多数人都在关注战术。但是我们要做的应该是首先关注人类状况，然后确定一个能实现目标的策略，最终再通过策略得到结果。这也是我们所说的价值创造引擎，我们在每个项目中都用这种方式来帮助项目提供决策框架。

Yi：所有的设计师都在强调“以人为本”和人性化的设计，你会如何来定义它？

K：确实，很多人在商业中倾向于这样做，因此很多流行语就变成了消耗品。“以人为本”的设计不应该是一个新事物，实际上它是任何好的设计一直都存在的样子。这可以回溯到我刚刚讲的价值创造引擎上来，即你最终是为人和事物的价值服务。企业之所以成功，是因为你创造的价值被你想要连接的人理解和欣赏。“以人为本”的设计，我认为在某种程度上，它不应该成为一种时尚或者流行语。它实际上是一个常数，有点像氧气。如果你希望你的设计成功，那它必须是这样。引领未来设计的另一个重要因素在于如何解决复杂问题。我在公司会通过组建不同的团队来实现，把不同的人放在一起。我并不迷信明星设计师或者明星建筑师。如果我们要面对更复杂的问题，就需要靠团队合作来解决。我还想指出的是，未来成功的设计必须更好地服务人类群体以及人类状况。我们越关注自己如何能成为一个更好的人，我们创造出麻烦问题的概率也就越小。