一文读懂，究竟什么才是好战略？

企业中的战略部到底是做什么的？

作为企业的大脑部门，战略部往往在高层做决策时进行专业而系统的分析评估，判断是否该做某个选择，并分析选择后要怎么做。

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为什么战略这么重要？

亚马逊创始人杰夫·贝索斯曾说过，做企业不可能每个决策都正确，有些失败是企业能够负担得起的；但有一些事，如果不做或做错了，企业就可能有灭顶之灾。

为什么说战略是企业成功的基础？任何企业，尤其是中大型企业，它的方向是绝对不能有偏差的，所以有些企业的运营原则是“战略先行，高标准对标”。

那么，战略与运营之间有何关联？

战略其实也是一种选择，因为其中蕴含着取舍，这与依据产品、渠道、消费者、供应链等职能线来判断优劣的运营截然不同。

在企业进行运营对标时，一定要与行业中最优秀的品牌对标，这与战略的选择完全不一样。比如Zara和优衣库的供应量是服装业中首屈一指的，其他企业可以学习模仿；但不能因为它们的供应链优秀，就完全模仿其整个企业战略。

企业战略取决于整个企业的愿景，优秀的企业愿景和企业战略是紧密相连的。还是以优衣库为例，优衣库的愿景是让每个人都能穿上实惠的衣服。

那么，优衣库的企业战略是如何展现这一远景的呢？首先，优衣库的产品风格多是大众都能接受的“基本款”；其次，优衣库的供应链都尽可能地集成，以提高效率；最后，在优衣库的成本设计中，成本定倍率（服装售价和成本的比例）较低。这些战略都有助于优衣库生产出“实惠的衣服”来。

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好战略VS坏战略

在过往15年的工作中，我结合自身经历，总结出了好战略和坏战略的一些特征。那么，好战略和坏战略有何差异？

好战略

第一，战略应聚焦。

市场中很多公司初始目标很明确，但在公司运营过程中陷入了“既要又要还要”的陷阱，最后目标变得模糊，在欲望中迷失了方向。要聚焦战略，是需要与人性和欲望相抗衡的。很多小型企业，尤其是运动服装类的企业，能够在整个大零售中存活甚至成功，很多时候靠的就是聚焦。在竞争激烈的赛道中，企业代表什么？品牌代表什么？价值观是什么？能让消费者记住，是非常重要的第一步。

第二，战略并非十全十美。

无论是人还是企业，都很难找到一个完美的团队或组织。而成功的企业应不断地强化自己的长板，而非补短。

第三，上下同欲，利出一孔。

想要成功实施一个好的战略，离不开公司上下所有部门的共同配合，这也是战略实施的决胜点。公司决定做某件事后，会通过组织KPI的牵引与协同，从而实现利出一孔。

第四，注重顾客优先。

这看上去是个常识，但在实际工作中，一些没有直接面对客户的部门，在内部建立流程或分配工作时间时，就很难从消费者端来思考。想要解决这一问题，需要通过组织的KPI设定或整个流程的重塑来实现。

第五，强调外部视角。

外部视角的核心是高标准对标。无论是哪个行业中，最初作为引领者的企业数量是极少的，大部分企业都是跟随者的角色。所以当企业还没有进入深水区或无人区的时候，遇到问题时最简单的方法就是去寻找行业中的佼佼者，看看别人是如何解决的。

坏战略

第一，将战略复杂化。

一个好战略的基础是能够让所有人都能听得懂。实施战略不仅需要企业的中高层，更需要企业的基层员工的协力配合。用一些看似高大上的“黑话”来阐述战略，说别人听不懂的话，其实反映了战略内容的缺失。解决这个问题有一个很好的测试方法，就是向行业外的人陈述你的战略，看对方是否能够理解。

第二，不能直面挑战。

在制定战略时，常容易犯一个错误：堆砌了很多事实和数据，但无法回答企业核心的挑战是什么。这类报告存在重点缺失的问题，单纯的知识堆砌很难给人启示，更无法解决问题。所以无论是做战略，还是日常运营，首先要问自己“需要解决什么问题”“面对着怎样的挑战”，然后再围绕这两个问题展开和发散。

第三，将数字目标作为战略。

严格意义来说，数字目标其实是战略的目标，甚至只是盈利的目标，而不是具体可行的计划。所以做战略年度规划其实是一个系统的工程，需要设定目标，但核心是为了达成这个目标，要做哪些具体的举措和项目，明确执行人和资源需求，设定目标实现的时间，了解过程中的风险。战略是一个系统性的工程，而不只是一个目标。

第四，大杂烩式地制定战略。

很多人在制定战略时没有想清楚自己或公司到底需要什么，就把自己知道的东西全部堆上去，甚至制作出冗长且精美的PPT。通过华丽的形式掩盖内容的空虚，不仅不能说清楚问题，还会让听众陷入知识堆砌的谜团中。

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战略面面观

综上所述，我想结合企业实践，从定位、流程管理框架和文化来阐述战略部在企业中的具体意义。

在我工作过或接触过的企业中，企业对战略部主要有三种定位。

第一种是战略部作为董事长或CEO的智库管控业务。

这种定位在民企中相对较多，但不同企业会略有差别。有些企业会有外部顾问帮助董事局拓展资源，有总裁办协助进行管控，所以战略部更偏终端和前端，既要有通过高标准对标的战略洞察，又要制定组织绩效KPI来确保战略项目能够得到执行。这种架构的好处是非常聚焦，但面临的挑战是总裁办公室和战略部门在管控时，可能会存在一些重叠。

第二种是把战略部作为内部的咨询团队。

这种定位在外企中相对较多。比如德国汉高公司就是这种定位方式，一方面能节省外部咨询费用，另一方面还能为企业寻找并培养“金种子”。因为战略团队的员工，一般在部门内工作2~3年后，会轮岗到各个业务部门去。所以这些员工的发展起点较高，对公司的了解也更加全面。

第三种是在战略部设置较少的岗位，与财务部共同完成年度预算和三年度滚动战略执行计划。

战略部与财务部的合并，一方面能够确保战略部定下的规划能够实实在在地通过财务数据以及与各部门的沟通落到实处；另一方面能够更好地帮助CFO。业财融合，方能较好地实现管控，落地性也更强。

战略流程管理框架的核心可以总结为“Where to play”和“how to win”。知道自己的竞争战场在哪里，明确客户和消费者，聚焦产品和行业，并通过职能拆分和运营寻找成功路径。

然而，最近几年，这种模型遭遇了新的挑战。现在出现了一种新的框架叫作future back，就是以终为始地思考公司的战略。在VUCA时代，如果企业还是按照固有模式制定三年或五年战略，很有可能会出现战略还没实施，整个市场格局已经发生了翻天覆地变化的情况。

所以，在制定战略时需要结合一些情景规划，提前思考行业未来可能会出现的新的竞争格局，并反推企业现在需要培养哪些能力，打造何种业务模式，然后通过灵活敏捷的组织，在出现新情景时迅速切换。

在我看来，文化对企业的意义愈发重大。很多企业的战略是相似的，但如何把战略落实到位，企业的底层文化在其中起到了重要作用。

在多品牌集团中，整个集团和单品牌之间如何管控和分权？有些企业采取诸侯式的管理方式，每个品牌的总经理的权力很大，灵活性较强；而有些企业则是中央管控力非常强。两种方式各有利弊，还是要根据企业现在所处的位置和主要矛盾来选择。在分析底层文化时，我们必须清醒地意识到当下亟需解决的核心问题，而这是一个动态的过程，需要及时评估并进行调整。

总而言之，想要了解一家企业或者是企业的中高层，可以先去了解该企业的战略。

而要想成为一名优秀的战略官，在行业中深耕，首先，多问so what。在信息爆炸的时代，如果只是单纯地记住并分享信息，这和普罗大众并无太大差异。而作为战略官，要多问so what，思考某种信息或现象代表着什么，以及探究其背后的深层原因。

其次，培养把碎片化的信息串成故事的能力。把看似不相关的事物归结为一个好故事，这正是企业制定战略的重要方式。

然后，坚持做正确的事。因为在企业中推进变革，可能会触动不同相关方的利益，而转型也必然面临着重重阻力。作为战略观，有时甚至需要自己做“恶人”，才能让战略顺利实施。

最后，决不放弃。转型不是一蹴而就的，坚持下去，才可能成功。

（任波周为太平鸟首席战略官）