可持续不止于表面——欧莱雅的绿色创新如何改变行业规则？

在今年第一财经2025绿点中国可持续实践年度案例评选中，欧莱雅的获奖并不令人意外。过去几年中，围绕“减碳”“绿色”和“可持续”所展开的品牌叙事层出不穷，但真正能够从集团战略、供应链协同、产品循环、生态共创等维度搭建完整体系的企业并不多，而欧莱雅是其中的代表之一。

欧莱雅的获奖原因并不在于某一个创新项目的突破，而在于欧莱雅已经在中国构建起一套可运行和可复制的可持续价值链体系。尤其是在供应链上游范围减排压力日益加剧的背景下，欧莱雅通过赋能初创与中小企业，通过推动供应链协同，让原本被认为成本高，并且难以推进的“绿色”动作，转化为一种自身的竞争优势。

可持续作为一种承诺

欧莱雅对于可持续发展的投入不是从外部压力开始的，而是来自其集团战略内部的要求。在“欧莱雅，为明天（L’Oréal for The Future）”战略提出后，可持续发展不再被视为企业社会责任附加项，被纳入公司的增长模型之中。

在该战略的四大支柱中，“气候承诺”是最具方向性的部分。欧莱雅以2019年为基准年作出明确的科学碳目标（SBTi）承诺——到2030年，实现范围1和2排放减少57%，同时在范围3（针对商品和服务、商务旅行以及上游运输和分销的绝对温室气体排放）的排放中减少28%；并在2050年达成全价值链“净零排放”。这些目标之所以重要，是因为它们涉及的不仅是工厂和运营环节的直接排放。换句话说，欧莱雅试图改变的不是一座工厂的能耗，而是一整套产业运作方式。

为了让承诺具备可行性，欧莱雅在2025年启动了“可持续创新加速器”计划，计划五年内投入1亿欧元，用于推动低碳方案、替代成分和循环经济模式的研发与规模化应用。

不同于传统意义上“大企业自建研发中心”的路径，欧莱雅选择通过开放式创新吸纳更具突破潜力和敏捷性的中小企业，构建全球范围内的“绿色孵化生态”。这一策略背后的判断很明确——未来的绿色技术很大可能会由更分散和更灵活的创新力量共同推动。而大品牌要做的不是垄断创新，而是搭建创新可以生长、验证和复制的系统。

在中国市场，这一战略通过“BIG BANG美妆科技共创计划”得到了在地化实现。

五年来，这个计划已经孵化了超过80个具有落地价值的项目，从研发到供应链到数字科技。今年新增的“创变可持续”赛道，则将“可持续”不再作为评审加分项，而是作为项目本身的目标与起点。

从战略层面看，欧莱雅正在回答一个关键问题：在可持续成为全球共识的时代，商业增长和环境责任能否不再是对立关系？品牌是否能通过创新体系和生态协作，将可持续转化为生产效率和品牌韧性的来源？换句话说，欧莱雅希望实现的不是成为“更绿色的品牌”，而是让绿色成为一种可以共享，以及可以扩散的行业能力。

从理念落地到产业

如果说战略目标为欧莱雅的可持续发展描绘了宏观方向，那么真正决定影响力的，是这些理念在产业侧的落地方式。

欧莱雅发起的供应链协同脱碳行动，覆盖原料、包材、生产、仓储与物流等各个环节，其中的核心抓手，是全球范围内的供应商赋能计划- STGV（Spread the Green Vibes）。 通过该计划，欧莱雅定期向供应商分享集团在可持续发展方面的新举措和新要求，并提供相应的内部培训和对接外部资源，帮助供应商加速可持续发展转型。 2025年，在“欧莱雅，为明天”的可持续战略框架下，欧莱雅发起“Net Zero Together共赴净零”行动，为供应链伙伴提供包含范围3的碳排放核算培训、技术辅导、能源替代策略支持以及可操作的减排路径图，同时也建立起双向评价与共创机制，帮助供应商在减排中找到增长的杠杆点。

截至2024年，欧莱雅北亚范围内的所有战略供应商均已加入CDP（全球环境信息披露体系）并建立了相对成熟的碳数据基础能力，这意味着美妆产业链上的中坚企业已经具备了对自身排放状况进行测量、分析与改善的能力。

在合作中，洽兴包装是其中具有代表性的案例。洽兴包装相关负责人在10月的“共赴净零·欧莱雅合作伙伴研讨会”中提到，自2019年起，在欧莱雅和投资方黑石集团的共同推动下，公司便组建团队，投入能源优化探索中。他们开始系统性地梳理能源结构。当时的驱动力并不属于“宏大命题”，而是朴素而直接的原因——如果不改变，能源成本将只涨不降，增加运营成本。

于是，洽兴本着减少浪费、降低成本的理念，以PDCA循环为方法，开启了自己的低碳生产旅程：首先系统梳理了能源结构，从公辅设施入手，替换高能耗空压机，升级空调与照明系统。随后深入生产设备，对关键工艺环节进行能效优化，让设备运行更高效、损耗更少。这一阶段，节能的逻辑仍然是“降本”。

随着项目推进，一个问题逐渐清晰：传统节能有天花板，设备再怎么优化，总有极限能效点。如果不改变能源系统本身，碳排放和能耗的改善将会停滞。

洽兴开始转向更深层的解决方案：导入新型能源体系，包括能源管理的数字化、光伏发电与储能系统建设，改变第三方购电交易方式，以及逐步采购绿电，营造能源节约文化，设定奖励机制让每一位洽兴人员都参与到节能中。

也正是在这一过程中，欧莱雅的角色不再只是提出要求，而是成为协同推进的伙伴：提供路径、经验和外部资源连接，帮助供应链伙伴转型。当洽兴意识到自己可以通过持续减碳提升竞争力时，企业从被动响应变成了“主动创新者”。这正是欧莱雅希望实现的系统性效果：让绿色成为企业自身的利益驱动，而非道德要求。

这种改变并不只发生在包材环节。在更上游的原料端，欧莱雅正推动植物替代、可再生成分与生物科技成分体系的扩大应用，减少对高碳足迹成分的依赖。在配方侧，美妆实验室已经将“可降解性”和“生命周期影响评估”纳入基础评估流程；而在面向消费者的一端，产品正在变得更轻，也更容易被回收。

因此，当我们看到货架上某款包装减重、瓶体可回收或配方通过绿色化学原则优化的产品时，其背后并不是一次单点创新，而是一整套系统协同的结果：品牌、供应商、技术伙伴、消费者共同构成了绿色价值的网络。

 

循环创新的样本

当供应链协同开始形成自我驱动后，欧莱雅将可持续进一步推向了产品生命周期的末端——也就是最容易被忽视的地方：废弃物的命运。

在传统行业逻辑里，产品一旦失去销售价值，无论是因为测试批次、包装瑕疵，还是过期或内容物稳定性变化，它们都会被迅速转入报废系统：粉碎、焚烧、填埋。这是以效率为核心的工业时代处理方式，但代价是可见的：资源浪费、碳排上升，也让环境压力持续累积。

欧莱雅意识到，如果要真正推动可持续，就必须改变用完即废的思维方式。而这一改变，不可能仅靠自内部解决，而要寻找能够一起重新定义废弃物价值的伙伴。原奕环境科技，是在这样的问题背景下走入欧莱雅生态的。

原奕最初的业务聚焦于工业废弃物循环利用，它既不是大型环保央企，也不是生物科研实验室，而是一家连续几年沉在工厂与仓库现场的“解决问题型”企业。

原奕在和高校实验室合作中发现，很多日化产品本身仍然含有完全可再利用的功能成分。于是他们搭了一条不太常见的技术链路：先把内容物和包装分开，再重新检测有效物质含量，然后根据批次差异进行配方重组，做稳定性测试，最终转化为可以安全、稳定使用的洗车液和玻璃水。

这套体系在 2023 年进入加速阶段。当时，原奕参加了欧莱雅的 BIG BANG 美妆科技共创计划，并在引领新运营赛道以可持续解决方案获得优胜。这个节点非常关键，它标志着原奕不再只是提供技术，而是进入了欧莱雅的 “明天合伙人”的行列，意味着双方在尝试共同建构一个可规模化的循环商业模式。

这套从“废弃”到“再生”的路径，如今已经在长三角落地并标准化运作，并向更多品牌开放。从这个案例看，欧莱雅做的更像是可持续底层逻辑上的事——不让商品的价值一次性结束。这不仅是循环经济，也不是慈善式环保，而是一种新的商业秩序：让资源不被线性消耗，而是被重新编织回系统内部。

结尾

因此，欧莱雅此次入选第一财经 2025 绿点中国可持续实践年度案例，意义并不只在于其自身减排成绩，更在于它激活了产业合作的可能性。可持续不再被当作品牌的外在标签，而是成为一套可复制、可放大、可带动更多参与者共同进化的绿色系统。在这个系统中，供应商从被动执行转为主动创新，初创企业能在循环模式中找到新的增长曲线，资源不再以“使用—报废”结束，而重新回到价值链中。

欧莱雅用共益生态的方式，让脱碳成为创新，让责任转化为影响力。这不是一个品牌的可持续，而是一种正在向整个行业缓慢渗透的能力——让改变真正发生，并持续发生。