美团收购叮咚：买下“零损耗”算法对抗盒马

年关将至，当各厂忙于分发AI红包之际，美团突然宣布收购叮咚买菜，引发市场关注。

要理解这起收购案的深层逻辑，首先需要看清叮咚买菜的独特价值与现实困境——它堪称生鲜电商赛道的数字化“特种兵”，核心竞争力在于极致精细的运营能力：能按小时监控每个商品的销售数据，一旦发现蔬菜、牛奶等品类销量不及预期，系统会自动触发降价并同步推送至用户社群，目标是赶在商品变质前实现“零损耗”清仓。这种数字化运营能力，让叮咚买菜作为独立公司成功盈利，不仅证明了前置仓模式的可行性，更打磨出一套能精准提升生鲜品类UE（单位经济效益）的精密系统。

不过，叮咚既缺乏阿里生态的流量扶持，又无美团这样的超级App入口，仅依赖微信小程序的获客模式，让其用户增长触及天花板，长期陷入“有利润，没规模”的窘境，寻求收购成为其持续发展的现实选择。

美团的出手，击中了叮咚的战略焦虑。作为即时零售赛道巨头，美团的核心优势在于构建了强大的“连接效率体系”，通过超级App连接数亿用户、数百万商户与庞大的骑手网络，长期在外卖、到店等高频业务中处于领先地位。

但当竞争延伸至需要深耕供应链的生鲜及高价值商品领域，美团的短板暴露无遗：它缺乏自营商品供应链，尤其在需要严控损耗、建立品质信任的生鲜品类上，品牌心智远不及阿里旗下的盒马。

这正是美团收购叮咚的内在动因：等不及自建，必须通过收购，快速获取一套已验证的、能提升生鲜品类UE的精密系统。这场收购本质上是一次精准的“能力输血”，美团看中的是叮咚将生鲜损耗控制到极致的能力，用以直接对抗盒马，完成在生鲜赛道的关键布局。

从“长尾幻梦”到“货架经济学”

要洞见这场收购的行业深意，必须跳出一个常见误解：即时零售并非传统电商的简单升级或加速，其底层逻辑被“货架经济学”牢牢主导，与传统电商的“长尾理论”形成本质区别。

传统电商信奉“长尾理论”，平台可近乎零成本地无限上架商品，满足海量小众需求，最终汇聚成巨大销量。但即时零售的场景完全不同，每个社区周边的前置仓面积有限，每一个货位都承载着真实的租金、人力、水电和损耗成本。这就好比线下便利店，永远不会售卖滞销小说或冷门工具，货架上只保留周转快、需求稳的核心商品。因此，即时零售平台无法追求万物皆有，只能进行残酷的效率筛选，只有周转速度足够快、毛利足以覆盖全链路成本的商品，才有资格占据宝贵的货架资源。

这套“货架经济学”直接催生了行业最核心的生死线——UE。简单来说，就是算清楚每一笔订单，甚至每个商品位，在扣除商品成本、仓储、分拣、配送、补贴等所有费用后，到底是否盈利。UE为正，业务才能持续健康发展；UE为负，规模越大，亏损越多，它就像悬在所有玩家头上的达摩克利斯之剑，决定了所有战略的可行边界。叮咚买菜的核心价值，正是在于它用一套数字化系统，在生鲜这个损耗率最高的品类中，找到了实现正向UE的精准路径，这也是美团收购它的核心逻辑所在。

效率模型与生态模型的UE生存哲学

在UE这把严苛的标尺下，美团与阿里两大巨头走出了截然不同的演进路径，它们的竞争本质是“连接效率体系”与“商品生态龙头”两种商业模式的对决，各自有着鲜明的资源禀赋与核心挑战。

美团是“效率模型”的标杆，但其约束同样清晰。它对UE健康度的要求极为严苛，奉行“精密滴灌”策略，补贴与扩张必须克制，难以像阿里那样进行大规模战略性投入。更关键的短板在于，美团在生鲜等品类上的品牌心智相对薄弱，且缺乏自有的品牌供应链体系，这导致其在决定行业增量的高价值“远转近”领域，布局与落地能力存在明显瓶颈。所谓“远转近”领域，是指将传统“远场电商”中的商品与品类，通过即时零售模式“迁移”到近场履约网络，核心是低频高价值、长决策链、品牌化的商品，如化妆品、电子产品、品牌服饰、母婴用品等。

为此，美团的进化方向十分明确，通过收购叮咚买菜快速补强生鲜品类的供应链精细化运营能力与品牌资产，同时将履约算法优势赋能供应链，实现从“送得快”向“选得准、损耗低”的进化，构建全域效率模型。

阿里则是“生态模型”的代表，巨大优势背后亦伴随着复杂挑战。它背靠淘天体系的庞大生态，拥有完善的品牌商品供应链和盒马心智，能够承受UE阶段性亏损以进行长期市场培育，同时实现流量反哺淘天。但阿里的核心难题在于两点：一是峰值订单下履约基础设施的承载能力亟待夯实；二是多端生态的协同效率有待提升，内部整合成本可能延缓创新落地。因此，阿里的核心任务在于将生态优势转化为稳定高效的实时履约能力与一体化运营体验，通过技术中台打破协同壁垒。

从“流量之战”到“AI基建之战”

未来，即时零售的战场重心必将发生转移。当外卖、买菜等高频低价值的“原生近场”（从诞生之初就完全适配“近场即时履约”场景的零售形态，核心是高频刚需、低客单价、短决策链的商品与服务，如外卖、生鲜、日用百货等）格局趋于稳定，真正的增量与利润蓝海，将集中在低频高价值的“远转近”赛道。这里的商品涵盖化妆品、电子产品、品牌服饰等，其UE公式更为复杂，对选品精准度、库存控制和供应链深度的要求呈指数级上升。未来将不再是简单的流量和运力比拼，而是升级为一场AI主导的基础设施深度战争。

这场战争的核心，是用算法与智能硬件系统性重构从预测、仓储到履约的每一个物理环节，在“货架经济学”的刚性约束下，压榨出极致的UE。

对于美团而言，路径在于将调度骑手的实时决策AI能力，纵向深化为供应链的智能中枢：用AI精准预测社区级销量，以“叮咚式”的精细度指导采购与备货；构建智能分拣系统，压缩仓内作业成本；实现动态实时的配送网络优化。收购叮咚买菜，是美团获取关键数据与模型能力、快速夯实AI供应链基建的关键一步。

阿里则试图通过“通义千问”等AI大模型，改变用户与服务的交互范式。其构想是让AI理解并处理用户的模糊需求（如点一杯奶茶送到家），然后智能调用生态内的合适服务（如淘宝闪购、盒马）来满足。这不同于简单的生态内导流，而是一种打造新型流量入口、提升生态协同价值的尝试，更是其补齐C端短板，打破流量壁垒的消费互联网战略突围。然而，这一路径面临用户习惯培养、算力成本及技术可靠性的挑战，最终效果仍需观察。

这场博弈的胜负手，在于谁能率先完成从消费互联网到产业互联网的一跃。谁能让AI从后台的“分析工具”，真正转变为能够体现人的主体性的“基础设施操作系统”，谁就能从根本上重塑成本、效率与体验，在UE竞赛中定义行业规则。

（作者系数字经济智库高级研究员）