从关停分中心到裁撤专营机构，银行信用卡加速回归零售体系

又有一家银行关闭了信用卡中心。

近日，国家金融监督管理总局广东监管局发布了关于广州银行信用卡中心终止营业的批复，批复同意广州银行信用卡中心终止营业。

值得注意的是，与此前多家银行关闭的信用卡分中心不同，广州银行是将原独立专营的信用卡中心转型为信用卡部，信用卡中心金融许可证同时被注销，原信用卡各项业务、债权债务、合同权利义务等由信用卡部统一负责。

据了解，这是业内少有的将总行信用卡中心由独立专营机构转为内设部门的案例。

专营制退潮下的转型样本

广州银行是城商行中少数拥有独立专营中心的机构。近年来，广州银行信用卡规模收缩明显，年报显示，其信用卡余额从2023年的860.17亿元降至2024年末的704.42亿元，同比降幅由15.26%扩大至18.11%。至2025年，该行年报已不再披露该项具体数据，仅表示，2025年，该行接收的消费者投诉主要集中于信用卡业务，占比65.5%。

在此背景下，开年以来，广州银行先后关停了深圳、珠海、东莞、佛山、惠州、中山、江门等7家异地信用卡分中心，最终将独立专营的信用卡中心整体转型为总行内设的信用卡部。这一举措也为其他银行的信用卡业务转型提供新思路。

国家金融与发展实验室副主任曾刚表示，信用卡专营制自2004年国内首家专营中心设立起，历经二十余年发展。

专营制的核心在于独立核算、独立考核、集中运营，在规模扩张时期，这一模式确实有效推动了业务的快速做大。但进入存量竞争阶段，其内在弊端逐渐凸显：业务条线割裂导致客户交叉销售率偏低，独立系统与人员造成成本冗余，短期盈利导向加剧长期风险累积，与综合经营战略形成内在冲突。

专营制的退潮，带来的不只是组织架构的调整，更深层的影响在于客户经营理念的根本转变。

曾刚说，综合协同模式下，信用卡回归为触达客户、黏合关系的重要入口，客户综合价值取代单一产品盈利成为经营的核心目标。这一转变要求银行重构从客户准入、产品设计到服务交付的全链条逻辑，同时打通信用卡与储蓄、理财、贷款等业务之间的数据与流程壁垒，真正实现“以客户为中心”的一体化经营。

而在广州银行之前，已有多家银行关停了部分区域的信用卡分中心，诸如交通银行、广发银行、民生银行、华夏银行等。交通银行副行长周万阜在该行2024年度业绩发布会上提出的“属地化经营”战略，不仅揭开了此轮信用卡渠道整合的底层逻辑，也与广州银行此次撤销独立专营机构有着相同的战略考量。

周万阜说，交行信用卡业务过去由信用卡中心集中直接经营，这一模式在快速发展阶段优势显著。但随着业务发展进入新阶段，旧模式局限性日益凸显。为更好满足客户综合金融服务需求，交行从集中经营转为分行属地化经营，将信用卡业务纳入属地零售业务统一管理，由分行提供一站式综合金融服务。

据不完全统计数据，2025年共有66家银行的信用卡分中心退出市场，或被并入分行属地管理，或者直接关停。

步入精耕细作时代

银行信用卡业务的渠道整合同时也伴随着策略调整，至此，“关停信用卡中心、关停信用卡独立App、停发联名信用卡”构成了“一键三连”。

去年以来，不少银行关停了独立的信用卡App，将相关功能整合至总行手机银行App中，推行“一站式”综合金融服务，诸如北京农商行、渤海银行、上海农商行等。

2025年9月，中国银行宣布将其信用卡专属App“缤纷生活”的功能逐步迁移并整合至“中国银行”App，并于2026年6月30日24时起全面停止服务；另外，邮储银行也于2025年12月宣布关停了旗下信用卡App，并将相关功能整体迁移至“邮储银行App”。

同时，信用卡“停发潮”持续蔓延。公开数据显示，年内已有交通银行、兴业银行、民生银行、广发银行、建设银行等多家银行宣布停发联名信用卡或主题信用卡。

目前，银行信用卡业务面临着规模收缩、盈利下滑、资产质量波动等三重考验。根据央行公开数据统计，截至2025年底，信用卡发卡量已连续12个季度环比下滑，总量减少至7.07亿张；信贷余额从2024年的8.7万亿巅峰回落，收缩规模超万亿。

然而，收缩并不意味着脆弱，反而是一种蓄力。在经历了过去十年“规模驱动”的粗放增长后，信用卡行业主动回归理性，从追求“大而全”转向“精而深”。

回顾过去几年，不同银行信用卡中心选择了不同的经营路径：有的采取存量经营，深耕既有客户价值；有的在小规模扩张中寻找新增量；有的则大刀阔斧“向死而生”，砍掉低效业务，集中资源重塑竞争力。

资深信用卡专家董峥表示，事实上，透过2025年上市银行年报可以清晰地看到，信用卡行业的分化越演越烈。国有行、股份行凭借规模优势与资源禀赋，正在存量经营时代寻找差异化突破，通过精细化运营、场景融合与智能风控重构业务价值；而城商、农商系银行的信用卡业务正逐渐被剔除出核心业务。部分城商、农商系银行几乎不再披露信用卡业务相关数据，有的银行将信用卡业务合并入“零售金融”大类，有的则以“消费信贷”统称。

面对信用卡行业的系统性转型压力，曾刚建议，商业银行需要在战略层面完成从“规模驱动”到“价值创造”的根本转变，包括重构客户经营体系、重建多元盈利结构、全面升级风控能力以及加速渠道自营化转型等。