薄连明：全景管理模式致TCL鹰的重生

2012年第三届中国企业组织管理高峰论坛6月14日在上海开幕，会议围绕“变革创新，持续成长”的主题进行一天的研讨。腾讯财经进行全程图文直播。TCL集团总裁薄连明讲到，TCL管理模式是从文化变革开始梳理TCL的愿景，然后进行商业模式改变，到2007年底才进行治理结构的改变。这样的路径使TCL顺利渡过了危机阶段。

以下是发言文字实录：

薄连明：尊敬的各位老师，各位朋友大家好。TCL的案例已经在商学院里被作为案例解剖了N次了，TCL在过往几年经历了很多的波折，真正让我们难以忘怀的还是我们渡过的艰难的岁月。鹰是TCL的文化图腾。TCL在81年成立，到04年之前，TCL有非常好的业绩，每年保持复合增长率都在40%以上。但是04年我们进行了国际化的并购，收购了法国汤姆逊的电视机业务和法国阿尔卡特的手机业务。05、06年陷入巨大的亏损。到底我们企业出现了什么问题？大家的说法不一，也各有各的争论。TCL的变革是一种革命的变革，但是革命从那里革起，要找准，否则的话，就是瞎革。到底哪里出现了问题，也是莫衷一是，众说纷纭。我们用了一套系统的方法来解剖我们自己这只麻雀。

我们用了一个三角形的架构，这是和杨教授学的。三角形是最稳定的结构。三角并不复杂，无非是政治、经济、文化三个方面。政治又包括治理结构、利益机制和权利分配。治理结构无非是所有者和代理人之间的关系，利益机制也会随之变化，利益分配也是随着权利的分配走的。经济也很好走，包括最主要的三个要素，就是战略、模式和流程。当然文化是企业生存的土壤和环境，包括企业的愿景使命、价值观和行为规范。这三者并不是孤立的，而是相互连接的。这中间还有一个大大的核心就是人。这个结构看起来像一个钻石，所以我称之为钻石模型。有的人还把它叫薄氏钻石模型。

这个模型出来之后，我们分析企业到底出了什么问题，经过认真的调研，大家头脑风暴，很多的问卷调查，当时得出的结论来讲，我们出了问题，没有出在我们政治方面，没有出在治理结构方面，利益机制、权利分配来讲都是正常的。也没有出在大家所怀疑的TCL到底应该不应该搞国际化战略，这个战略本身是没有问题的。当时得出的结论是哪里呢？文化出了问题。所以我们有一个定性的评估，2006年政治得得分数是8分，经济得了7分，而文化得了4分。所以接下来在企业当中，经过一系列变革，拯救这个企业自然知道应该从哪里入手了，所以我们选择从文化变革入手进行这场拯救TCL的活动。当然文化变革是最艰难的选择，但是你又别无选择，必须要走，得出的结论，在文化方面，企业愿景，价值观都不是很明确。所以接下来18个月，我们从文化入手转过头来再改变、调整我们的一些商业运营模式。再后来再调整我们的治理结构。为什么搞18个月呢？当时这个活动是从2006年的年中开始，因为我们05、06年被FT之后，如果说18个月之内不能成功扭亏就要被摘牌了。所以这18个月是我们倒牌的计时，我们走了这样一个路线。实际上从企业的变革来讲，不同企业真的有不同的选择。你可以从治理结构入手，也可以从文化入手，但是不同企业选择的入手点有很大的不同，我们也研究过GE的变革，三星的变革，他选择的路线不太一样。GE的变革是从战略入手，比如说韦尔奇上来之后有很多的理论。三星变革最主要的是从文化变革入手。所以其法兰克福宣言主要的是除了老婆孩子不能变，其他的都能变。当然从我们这里来说，更彻底一些，连老婆都变了。三星的变革是从文化变革入手，到2006年TCL在选择路径的时候，如果说不能恰当的找到变革切入点的话，这场革命就收不到事半功倍的效果。我们从文化变革开始梳理TCL的愿景，进行我们的商业模式改变，到2007年底，我们才进行治理结构的改变。这是我们的路径。

这样的路径下来，使TCL顺利的渡过了危机阶段。当时最主要的一些变革办法，符合当时约翰波特的变革八步法的说法。变革之初，在团队内部、企业内部要有强烈的紧迫感，如果说没有这样的紧迫感，你的变革就无法启动的很顺利。这样的启动，我们用了一个鹰的故事启动的。鹰是鸟类当中最长寿的，他在40岁的时候要进行一次困难的抉择，要经过一个痛苦的过程重生。那个时候我们经常一见面就说，你自己的毛拔了几个了，我们内部就把鹰作为精神图腾，内部的培训体系也是这样的。比如说新进来的大学生叫雏鹰，基层干部是飞鹰，中层干部叫精鹰，高层干部叫雄鹰，让我这种他们叫我叫秃鹰。

通过这样的一系列的变革，到今天来讲，我们在享受着国际化的成果，TCL去年的电视机销量，我们在全球排第七，今年第一季度我们排到全球第五位。今年1-5月份，我们彩电的销量比上年同期增长71%。其他的产业比如说手机、白电产业都有较大幅度的增长。尽管我们现在享受到国际化的一些成果。但是整个我们经历的困难的过程，倒真的值得我们记忆。所以在整个渡过这样一个困难阶段当中，我们觉得我们庆幸自己找到了这样一个工具，找到了这样一个三角形，可以真正的分析企业问题所在。而且这样的结构，不仅适合对TCL内部的解剖，对所有企业来说都可以用这样的结构，尤其是中国本土企业来说，都适合这样结构来检讨自己的问题，找到自己问题，找到真正的薄弱环节，在企业变革当中，找到适合自己的路径。

我就分享到这里，谢谢各位。

杨现祥：谢谢薄总用很短的时间里，把他过去在TCL宝贵的变革的经验跟大家分享。那一位先来点评一下？

迈克尔·图什曼：你讲的非常好。在哈佛商学院案例当中也写了您公司的案例。能不能 请您描述一下，您和您的同事在使用三个三角形模型的流程，您是怎么样想到这个三角形模型，是如何使用的？也就是说您的这个团队怎么样逐渐接受这个三角形模型，对组织情况进行诊断的？

薄连明：我记得是在2006年4月份，我们的团队进行讨论，从早上8点讨论到下午2点还没有讨论出结论。我说这样讨论下去仍然没有结论，不要说一天时间，再有两天时间也没有结论。因为我们的思维没有结构化，因为没有思维结构化就不能进行解剖、分析，找不到问题所在。当时董事长李东升先生问我，那你说应该怎么办呢？我说我贡献一个模型，我第一次把我这一套模型贡献出来，而且讲解了当中的含义。大家觉得这个还是很有意思的，然后要我来主持讨论。那个时候我把主持权从其他人手里拿到自己手里。

我们要一个问题一个问题讨论。这个流程是什么样的呢？我们第一个是先讨论的治理结构，先讨论政治方面。治理结构讨论完了，就不再回头讨论了。我提前其实是有预案的，有问卷调查，但是我当时不能抛出来，因为如果说抛出来，就像上午迈克尔·图什曼教授讲的，哪些人都很高傲，不见得买帐。我一定要让他讲，讲完了我再归纳。实际上我归纳的东西都是我原来设计好的，这样下来，把问题一层层分解出来之后，大家真的是一目了然。最主要的问题并不是治理结构出了问题，或者是战略出了问题，恰恰是文化角度的问题。而且有一套定性定量评估的表格，得出的分数，最后发现是文化出了问题，看到问题之后，我们就有应对之策。

迈克尔·图什曼：您和您的同时到底采取了哪些具体的办法和手段改变文化的。

薄连明：因为当时评估当中，认为TCL是有共同愿景的，而实际上诊断下来是没有共同愿景的。所以第一阶段是主持TOP20开了一个专门的企业文化推演会，来推演我们的企业文化到底是什么样的。那一次会议当中我们正式把共同愿景梳理出来。第一步是重新理清愿景，沟通共识。我们把愿景理清之后，然后用一系列的活动来宣导贯穿。我们6月份得出我们的愿景和核心价值观，7月份组织TCL TOP150到延安进行拓展训练。我们进行了三天四夜的拓展训练，重走南泥湾。8月份我们又进行了万人的企业文化变革实施大会，进行全面的变革动员。10月份把文化转化为培训工程。第一步我们是凝聚愿景，沟通共识，第二步是重导共识，第三有很多的改善项目，取得短期效果，短期效果取得之后不断的表扬和沉淀，是这样一步一步来的。

迈克尔·图什曼：你的高管当中，百分之多少是必须要改变的。

薄连明：当时我们没有落掉一个人，是全员参与的。而且团队之间，一个产业一个产业之间也要互相学习，没有人可以独立于这一次变革之外的。变革的结果，有几位老高官，我觉得完成了他们的历史使命，光荣的退休了。新一批年轻的高管和职业经理人，正式的登台亮相。我最早跟杨教授见面的时候是人力资源部长，后来再见面变成人力资源总监，然后再见面变成副总裁，总裁。

杨现祥：是鹰所以要重生，假如说不做鹰行不行，做个大象或者是乌龟。想没有想过这个问题。

薄连明：我觉得这个问题杨总问的很好。我觉得当时我们是无意当中碰到一个故事，把鹰作为我们的文化图腾。作为一个企业来说，你要有自己的文化图腾，你把大象或者是乌龟做文化图腾，这个没有问题。既然把鹰作为我们的文化图腾，因为当时特别契合当时的阶段，正好企业走了一半，要么是等着自然死亡，不是所有鹰都可以活到70岁的，要么是作为雄鹰，经过150天漫长的蜕变。到底要做什么，没有人逼迫你做，只是自己的选择。

杨国安：我觉得鹰的比喻很好，因为他给了团队一个信心，鹰的生命到中间，必须要有一个大的变化才可以飞的更高，走的更远。给大家一个希望，我们现在不是结束，而是要准备调整，迎接更大的未来，鹰是一个非常好的精神比喻，我们更好的在后面。

王埏：我有一个问题，TCL作为中国家电企业第一方队的一员，实际上他承担着和全球家电企业的竞争。李总很早就主动投入到全球，所以有并购。但是现在白家电的企业竞争已经非常激烈了。特别是韩国企业，我觉得上打日本，下压中国，我觉得他技术创新这些方面已经不比日本差了，成本也可以和中国争。TCL这个企业可以生存发展不是就自己企业文化和内部变革就可以，你们面临韩国企业的竞争，以前中国家电企业是大规模、低成本，但是现在这个优势基本上没有了。你下一个5年、10年怎么办？

薄连明：这个问题很深刻，我今天讲了文化变革的过程，没有讲战略。实际上TCL后来的战略，也是经过我认真梳理的，我们称之为立体化战略，X轴是坚持国际化路线，Y轴是价值链的垂直整合。过去电视机我们只做整机。整机只占整个产业链价值的20%，往上是模组，再往上是面板。中国电视机只占产业链的一小半。而三星是价值链垂直整合的典范，他从芯片到面板到整机是全产业链条，他的更新速度非常快。如果说我没有面板，我只能等着人家走完，我跟在后面吃土。所以我们投资建了模组厂，然后又建了面板厂。中国电视机以前是缺心少魂没面子，就是没有芯片，没有操作系统，没有面板。而TCL真正结束了这个局面。三星确实是我们的标杆，他的价值链垂直整合方面做的非常好，我们的一些路线来讲，也在沿着这样的路线在早。Z轴是自主创新。现在竞争本身也是立体化的，应对立体化的竞争，只有用立体化的战略才可以进行应对。所以我们是这样的一个XYZ轴的模式来应对。（腾讯财经）