柳传志：领导者最大的价值是传承

综观西方领导力大师的理论，不难发现一个共识：实际上，领导力并不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力，而具备领导力的人就是领导者。同时，几乎所有的领导力大师都认同“领导力与职位无关”这个观点。但是，在一个商业组织中，如果一名员工在工作中表现出了足够的领导力，他往往很快会被组织提升到更高的位置上，以发挥更大的作用。而如果一个领导者已经宣布退居二线，并不在组织中担任某一职位，却仍然能对企业和继任者产生积极深远的影响。毫无疑问，这是领导力在更高层次上的体现。

柳传志就是这样的一位领导者。2005年，柳传志宣布退居二线，不再担任联想集团董事局主席。但是，在往后直到2008年底柳传志复出的那段时间，全世界都认为，为联想集团制定战略的是柳传志而不是杨元庆，在柳传志不参与联想集团具体事务的“后柳传志时代”，柳传志仍然是联想的灵魂。

在更多方面，联想集团仍然表现出了与柳传志时代一脉相承的风格，以至于人们会有这样一个印象：柳传志其实并没有离开。这很大程度上取决于在过去20年中柳传志为联想打下的烙印：充满中国智慧的商业理论和“搭班子、定战略、带队伍”的管理三原则，以及在联想发展壮大的各个阶段所表现出的领导力。

可以说，柳传志就是联想的核心竞争力。国内有很多企业早就提出“学习联想”，在关于联想和柳传志的报道中，如“搭班子、定战略、带队伍”、“入模子”、“拐大弯”、“别拿长跑当短跑”、“鸵鸟理论”等反映联想管理精髓的词汇和相关的故事随处可见，这让联想至少在方法论上成为了一家并无秘密可言的公司。但同样的东西，却是柳传志一用就灵，任何人都难以复制。说到底，还是人的因素在起决定作用。

在一次接受采访中，柳传志称，他并不愿承认联想“伟大”，他只将自己的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想基业未绝，后者指它仍能不停壮大。这是典型的柳传志风格：在联想20多年的发展过程中，虽然柳传志的角色在不断发生变化，但他却始终能坚持追求一些朴素的目标，达成外界难以想象的成就。

作为早期创业者的代表，柳传志不仅没有成为改革的牺牲品，而且能在大浪淘沙之后成为中国企业家的标杆，其核心竞争力就在于高远的立意和长远的眼光。也就是说，他并没有把自己简单定位为一个生意人，而是想做一个能促进社会进步的企业家。他提出要把联想打造成“没有家族的家族企业”，很显然，这个目标直接指向了基业长青。

从“导演”到“制片人”，柳传志完成了华丽转身。一直秉承从内部培养接班人这个理念的他，不仅有杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢这些能扛大旗的领袖人物，而且打造了一个战斗力超强的人才梯队，这是柳传志在培养人才方面的卓越之处，也是他能当得起“IT教父”这个称号的重要原因之一。

能否发现和培养比自己更好的领导者，同时把职位和权力完全交给最有能力和最有责任心的人，这是判断领导者平庸与卓越的首要标准。

在2013年年初，联想集团再次调整公司架构，划分成Lenovo和Think两大业务集团，分别由刘军和Peter Hortensius领军。

刘军也是联想内部培养起来的一位“将才”，柳传志曾多次在公开场合表达对刘军的赏识。柳传志在2009年重新出任联想董事长后，布局移动互联网，设立MIDH产品集团，由刘军执掌。两年多来，联想的智能手机业务在中国市场风生水起，刘军功不可没。而自柳传志2011年底再次卸任联想董事局主席后，杨元庆同时担任了董事局主席和CEO。因此，此次刘军重掌联想核心业务的安排，被外界视为对其接替杨元庆成为联想第三代掌舵者的“终极考验”。

其实，不管未来的掌门人是谁，只要联想拥有了自己的文化和领导力的传承，每一个联想的领导者都可以成功造就未来的联想。