“信息员”兼“堵枪眼”核心在中层

隔着玻璃墙，丽莎指着楼下开会的那五位，“他们是我最不能得罪的一群。上帝保佑，他们并不知道！”连续多年获得沃尔玛供应商百万销售金奖的丽莎对我说：“商业策略决定后，核心中层干部决定一切”。

毛泽东曾言，路线确定后，干部决定一切！从三星、联合技术（UTC）集团的扩展，到中小企业站稳市场，核心技术人员、核心岗位经理、核心流程团队，他们是企业核心竞争能力的中坚。但大多数企业在瘦身、精简人事时，却鲁莽地把他们推向竞争对手的阵营。

中层是“变革电阻”？

长期以来，中层管理者就像墨西哥人过生日用的“皮耐打”（Pinata）一样，谁都可以抽上两棍子。著名组织理论家汤姆森（J.D.Thomson）责怪中层管理者为企业变革的“电阻”式因素。 在1958年的《哈佛商业评论》文章中，李维特和卫斯理（H. Leavitt and T. Whisler）预测80年代将不仅是信息技术的黄金时代，也是替代中层管理者的必然阶段。思想意识影响策略行为，受文章影响，90年代的流程再造运动中，削减中层变为扁平化管理的规定动作。从航空制造、家电生产到政府部门，美国企业约25%的中层管理者“被瘦身”。

姑且不谈文章正确与否，其传染效应却随之扩散，李维特和卫斯理的“终结中层管理者”的思想得到包括德鲁克和乔德（John Child）等管理大家的响应。他们也同样认为，中层管理人员的主要任务就是上传、下达信息，因此必将被信息技术替代。

中层管理者真的只有“信息导体”的作用吗？等到美国企业认识到因为忽视中层管理者组织出现“能力中空”现象的时候，来自亚洲的竞争者已经如日中天了。

无疑，管理研究片面关注高管，忽视中层管理者，以至于理论误导实践。事实上，国际化、跳跃技术和蝶变的商业模式推动达文尼（R. D’Aveni）所描述的“极限竞争”的现实的形成。其特征之一就是中层管理者任务角色多元化，包括沟通、谈判、培训、控制。他们承担着越来越多的临场决策和随时创新的责任。

升三级想全问题，降三级撮合执行

我访问奇瑞汽车时，研发部的中层管理者分享他们多年的心得：升三级想全问题，降三级撮合执行。换言之，只有上升到高层领导的角度，才能看到每个策略的意义；同时，必须要深潜到具体执行的细节中去，来回折腾、捣鼓，才能落实纸上的策略。

动荡环境中，像这样的“能唱会跳”、擅长临场应变的管理中层正成为企业离不开的“核心中层”（Core Middle）。他们起到了如下作用：

其一，中层管理者远远不只是“信息员”。布格曼（R.A.Burgelman）研究发现，在英特尔公司从记忆芯片转型到信息处理芯片的过程中，中层管理人员扮演了关键角色。他们处于和市场互动的第一线，对产业变化极其敏感。没有他们与高管的及时沟通和创造性的内部资源再配备，也就没有英特尔后来的辉煌。在企业内部创新中，中层管理者是主力军。这也是英特尔至今还保留的传统。

其二，中层管理者还是企业隐性知识的载体和传播导体。加州伯克利大学的野中教授（I.Nonaka）对本田汽车等多家企业调查访谈后，发现中层管理者不仅储存着企业生产过程的“活知识”，他们还创造和保有“隐性知识”。那是难以用标准化语言来描绘的实践秘诀，也是企业核心竞争能力的重要来源。三星电子的快速成功也离不开他们的“中层管理者教导队”。在中国建立新的生产基地时，三星首先划分骨干流程，然后派遣技术专家团队向中国员工灌输基本技术规范。工厂开工后，每个流程都由一名“技术教导”带队，并挑选有培养潜力的中国员工做副手。当流程规范到位、整体知识传授到人后，教导便离开，转赴下一个任务。离开具体操作环境的策略是空洞的策略。顶层设计必须要经过中层模拟和初始化实验。在这个过程中，中层管理者就是完善策略的核心。

其三，在危机来临时，中层管理者又有“堵枪眼”的责任。1999年，亚洲金融危机导致生产厂商倒闭，供应链异常变动。戴尔的“飞虎队”分兵三路，抢产品，抢运输飞机，抢时间保住大客户订单。那边货箱还在途中，这边已经预订好运输飞机上货的时间。他们巧妙安排最后上货，这样能最先下货。接着，机场的货车已经到站，报关人员早就准备好材料。中层管理团队之间的默契配合成为企业度过危机最可靠的依托力量。

伍尔德里奇（B. Wooldridge）和弗洛德（S.Floyd）是较早看到“核心在中层”的学者。他们指出，中层管理者的重要性体现在上下左右四个方向。中层管理者要有能力理解顶层策略设计，对宏观策略做出微观分解和落实，做现场决策，代表高管解释变化和偏差。他们的工作充满了矛盾和冲突，常常让人有“精神分裂”的感受。站起来能营销，坐下来会生产。中层的多面手能力成为企业动态竞争能力的核心。

“向自己学习”。拥有包括奥的斯电梯在内的联合技术集团开发管理中层的专业潜能，形成ACE系统（Achieving Competitive Excellence），然后跨部门、跨行业传播。UTC因此保持着20年行业领先地位。

中层最难忠诚

企业的高管最“忠诚”，因为他们“爬”到这个位置过程中的投入大，时间长，回报也高。更重要的是，高管的领导技能有极大的特殊性，与在任企业的具体特征紧密相关。所以苹果前零售主管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)到了JCP百货就水土不服，搞不转。相反，中层管理者的技能有较高的通用性，到不同企业后，可以马上进入角色。在待遇上，他们内部升迁缓慢，跳槽却可以让待遇也跳级。因此，中层管理者很容易见异思迁。

对我“如何管理中层”的请教，丽莎认为要一拉，二打，三套牢。综合其他公司的经验，我把她的方法归为下面的选择。1）树立不可动摇的公司原则。处于开创时期的Zappos网店就立下“谦逊服务”十原则；不适应的新人可以得到2000美元的离职费，好聚好散。2）鼓励核心中层“休产假”。每过2~3年，让他们有3~6个月脱产学习和进修的机会。重要的是，离开岗位后，中层有机会反思“功臣情结”和非我莫属的“个人英雄主义”的局限。距离产生美，离岗后的中层更迫切回到组织的怀抱中来。3）友好套牢。对中层的一部分奖励与任职年限和去职条件挂钩。例如，去职后12个月不能为竞争者服务，否则奖励取消。4）事业晋升双轨制。盛大网络给内部的管理人员设计了行政和专业成长的两条路线，让中层看到各种各样升迁的机会。

在《激励》一书中，哈佛商学院院长诺里亚（N. Nohria）总结依据人性的四条：学习成长、获取名利、保护名利、团队关系。它们也是上述方法的理论基础。

日俄战争时期，为了解除跳蚤的骚扰，沙皇军官设立抓交跳蚤有奖制度。结果有人蓄发养跳蚤发财。野蛮的奖励和粗暴的惩罚都为管理大忌。核心中层管理者是企业里“城府最深”的阶层，因此，对他们的管理方法既要一贯真诚，又要与时俱进。（作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授）