用人所长

“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他手下充分发挥作用。”

—安德鲁·卡内基的墓志铭

卡内基的墓志铭讲出了用人的最高境界：懂得如何使能力比自己强的人在他手下充分发挥作用。德鲁克也讲过一个老人的故事：他精于财务数字，安心在有进取心的年轻总裁下当第二把手，却因年轻的前任突然去世而登上总裁位置。他在这个位置只干了几年便退休，但多年后公司的管理者们仍把这家公司的成功归功于他。在那几年，这位老人改变了自己的工作重点，把自己的贡献界定为把人才培养落到实处—每周他去人事部翻阅年轻管理人员的档案，研究之后，打电话给他们的上级，落实对他们的培养。

领导者的能力，除了以实际可衡量的业绩评估外，其他最重要的外在因素可能是，他的团队有多少比他更强的人。用比自己强的人，肯定是管理中最知易行难的事之一。它难在，如何能为能力强的人创造出能发挥潜能的空间，同时又要使之与机构的业绩与目标一致。这常常和管理者的自我认知不完全一致。那些最极端的创意行业，明星级员工星光闪耀，如何把他们组成有效的团队，并非易事。大多数行业，平庸稳定的工作体系和层级结构，也很难容纳明星级员工。

除了明星级员工之外，无法用比自己强的人也常有客观原因。比如管理者通常是因业绩、能力而被赋予责任，他所带领的团队，可能比他强的人不多，因而接下来的问题是，他能否在一定的时间里，在完成业绩的同时，逐渐建立起比他强的团队。这可能是对现有团队成员潜能的挖掘，也可能是延揽比他更优秀的人才。在看到业绩优秀的团队和看似平庸的领导者时，如果仔细观察，我们常发现那种平庸其实是一种误读，平庸可能是他们故意的选择。

举例说，有多少创意型的公司，是由顶尖的创意高手领导的呢？很少，因为如若不愿意适应自己的新工作要求，培养更优秀的人，那么，顶尖高手的专业能力就是公司的天花板。