阳光100崛起

在“软实力”方面的创新突破，为阳光100初期快速崛起于一线房企之中立下了汗马功劳。

创建于1999年的阳光100，是伴随着中国房地产市场化进程而兴起的第一批房地产企业之一。从创立当年在北京CBD成功开发阳光100国际公寓项目后，阳光100陆续在天津、重庆、长沙、济南、南宁、武汉、沈阳、成都、洛阳、无锡、烟台、东营、柳州、桂林等十几个城市成功开发了20多个项目，年开发量在100万平方米以上，规划开发面积超过1000万平方米。

作为国内一线房地产品牌企业，阳光100用一致化的产品风格、国际大师的设计艺术、标准化的品质平台、良好的售后服务建立了中国新兴阶层时尚社区的领导品牌，也使得阳光100在不同城市都取得了成功，为其晋身国内一线房企行列奠定了深厚基础。

错过野蛮生长

说起阳光100，就不得不提其创始人易小迪。

相比冯仑的博学多才、潘石屹的长袖善舞，“万通六君子”之一的易小迪显得异常低调。有熟知他的人曾表示，易小迪为人低调、谦逊，在佛学上造诣颇深，在阳光100一直推行的是“真实与简朴”的价值观。

今年已“知天命”的易小迪是湖南人，1989年毕业于中国人民大学，拿下经济学硕士学位。1991年参与成立万通前身。1992年，易小迪受命创办广西万通企业，这成为“万通分家”后易小迪的大本营，也是阳光100置业集团的前身。

“分家”后的易小迪，曾在南宁成功开发万通空中花园、新万通购物广场、新万通宾馆等项目，但手里的百货公司却因经营不善而倒闭。直到2000年，他操作阳光100项目，这才顺利地步入房地产企业家行列。2001年，易小迪任北京阳光100置业集团董事长、总经理。同时，阳光100开始进入二三线城市，成为国内最早进行二三线拓展的开发商。

或许是经历过1992年海南房地产泡沫、与万通多元化战略之痛后，易小迪对房地产开发十分谨慎。受易小迪稳健的个性影响，阳光100的发展过于保守。在2003年招拍挂制度推行后，阳光100并没有像其他开发商一样加入抢地大军，他将主要精力用来开拓品牌。

“当了地王，就是成功，这样的逻辑延续下去，房地产行业怎么可能理性？”市场的运行逻辑显示没有理会易小迪的感慨。在过去10年，毫无理性疯狂发展的房地产市场让阳光100失去了野蛮生长的机会。

失之东隅，收之桑榆。

囿于资金实力，阳光100未能在资源争夺上与各路背景深厚的房企们一较高下，但在“软实力”方面的创新突破，为阳光100初期快速崛起于一线房企之中立下了汗马功劳。

“坐商”变“行商”

产品，是阳光100的立身之本。

阳光100坚持一致化的品牌与市场战略，即在新兴城市地带开发新兴白领的新式住宅。据阳光100常务副总裁范小冲介绍，阳光100于2004年开始尝试“街区综合体”的模式，其定位是体验式商业、城市中心白领人群的社交场所，目前已在柳州开发的阳光100窑埠TOWN、在阳朔开发的阳光100西街广场等即为此类项目的代表，物业以出售为主，一小部分自持。

根据范小冲的说法，在当前主流开发商纷纷上马大型购物中心项目，并造成竞争激烈及同质化严重的问题时，阳光100主导的“街区综合体”很好地填补了细分市场的空白需求。范小冲称，这类产品投资不高但利润贡献很大。根据目前其所涉及项目的核算， 这类产品的毛利率可以达到40%，而其住宅产品的毛利率一般仅为18%—20%。

营销，则是阳光100的出鞘之剑。

早在2006年初，阳光100就专门成立了营销中心，并从天津项目提升营销非常出色的高层负责该中心，专门负责项目的营销策略规划和监督实施，由此将公司工作重心迅速转到客户导向与销售上来。

2008年，当市场低迷，部分房企深陷“裁员”风波时，阳光100甚至反其道而行之，宣布在全国招聘2000名营销人员，并把以销售业绩为最终考核指标的“末位淘汰制”引入进来。范小冲称，改革后最大的特点是将被动型转变为主动型。而此前，多数房企主要依靠广告促销的传统方式，销售人员只是被动等待客户上门，现在完全反过来，需要销售人员主动寻找客户，说服客户来了解项目。

更为激励员工的政策是，全体员工与销售业绩挂钩，范小冲表示，以前只是销售人员与业绩有关，现在所有的员工包括高层都与销售业绩相关，每一次考核都会以销售业绩作为考核指标。

这样的改变，直接让阳光100由“坐商”变为了“行商”，带来的好处立竿见影，连续几周销售额均过亿，更是由此引发了全行业的效仿。

独创“时钟理论”

品牌输出，是阳光100的奇兵之举。

在2008年年初，阳光100开始公开推介“阳光100非控股品牌加盟连锁”模式。与全国各地公司合作，占有合作公司20%—40%股权，输出所创建并拥有的“阳光100国际新城”、“阳光100城市广场”等品牌和管理标准，计提4%管理费。

通过非控股直营连锁模式，阳光100快速扩张，这也是当时资本处于劣势情况下的拿地策略。因为阳光100在2007年招拍挂屡次无功而返，拿地压力越来越大，并且影响了项目开发。

实际上，从2001年开始，阳光100就在尝试非控股直营连锁模式，但并没有成体系推广。据了解，在阳光100所拥有的项目中，主要的非控股直营连锁项目有重庆阳光100城市广场、桂林阳朔?阳光100西街广场、沈阳阳光100高尔夫丽园项目和长沙阳光武广国际等。

但有阳光100内部人士认为，当年大力推广非控股直营连锁项目是非常时期的非常手段。现在房地产市场开始回归理性，地价的跌幅远高于房价，控股开发项目才是主旋律。

拿地方面，阳光100也独具慧眼。

早在本世纪初，阳光100就展开了全国布局，是最早走向二三线城市的品牌开发商。如今，这些城市已成为中国新一轮城市化浪潮的主战场，阳光100布局的城市新兴地带，随着城市版图的扩张，已经衍变为城市新中心，地段价值发生了翻天覆地的变化。

在如何选择城市上，阳光100独创“时钟理论”。

范小冲认为，阳光100的时钟理论把城市划分为时针、时区和闹钟。根据不同的企业，对不同城市有不同的判断标准。“把城市想像为一个时钟，将其规模、发展程度、人均GDP、人均可支配收入，包括外来人口等指标，设置城市的时钟，然后迅速作出判断。”

Fan Xiaochong said Sunshine 100 divided its clock theory to hour hand, time zone, and alarm clock. Based on the perceptions and judgments of different enterprises to different cities, “we look at a city as a clock, set it according to the scale, development, GDP per capita, disposable income per capita and immigrant population, and make our own estimation accordingly.”

在阳光100选择进入新城市拿地之前，用时钟理论来选择城市成为必修功课，而最理想的状态是找到“闹钟”。范小冲以天津为例：在2006年8月，国务院将天津定位为国际港口城市、北方经济中心和生态城市。“那些在城市化进程中有重大拐点的城市就是我们要寻找的‘闹钟’”。