苏泊尔超越惯常模式 基业长青是品牌而非经营者长青

炊具和厨房小家电品牌苏泊尔是中国家族企业传承的一个特殊案例，从民营企业到上市公司，再到跨国公司，苏泊尔的传承，跳出了惯常的模式。苏泊尔的联合创始人、原董事长苏显泽在引入赛博后，继续在企业任职8年，推动外资并购、融合、品牌国际化全过程，“一个企业基业长青，是品牌的长青，而不是哪一个经营者的长青。”对一家企业用心经营20年，在舍与得之间，苏显泽超越了一般意义上对企业传承的认识。

4月26日，苏显泽卸任苏泊尔的董事长，留任董事和战略委员会主席。

苏显泽在接受《第一财经日报》记者独家专访时明确地说，自己卸任后，不太可能到父亲苏增福执掌的苏泊尔集团任职。“我不熟悉集团业务，过往的职业经历都投入在炊具和小家电业务上。术业有专攻，不会去涉足新的领域。将来在商业上选择相对少、在其他方面的选择相对多，会努力寻求自我完善”。

“放下”控股权

相比那些被并购后品牌消失的中国企业，苏泊尔是少数被外资并购成功的案例之一。2007年年底法国赛博（SEB）集团完成对苏泊尔的控股收购后，苏泊尔已经连续六年业绩稳健增长。2013年，苏泊尔实现收入83.9亿元，净利润5.9亿元，同比增长均超过两成。

2006年，双方从正式谈判到8月份签约，只花了一个多月。当坐下来审视彼此时，双方发现对方竟与自己如此相似。从压力锅，到炊具，再到小家电，然后上市，苏泊尔与赛博的战略路径惊人地一致。只是赛博花了150多年，而苏泊尔花了十多年。而且，双方都很重视产品品质、品牌美誉度、内部运营效率、员工发展和消费者洞察，甚至连上的IT系统都是SAP。文化价值观相同，是苏泊尔和赛博最看中对方的一点。

对苏泊尔来说，引入赛博还有另一个重要原因，是苏泊尔擅长明火类的炊具，但电器类积淀还不够深，而赛博旗下有丰富的小家电品类，刚好可以弥补苏泊尔的“短板”，打开长远发展的通道。

合作背后，是双方从1994年就开始有的“交集”，当时苏显泽刚刚与父亲苏增福一同创办苏泊尔，而赛博刚进入中国市场，并向苏泊尔抛出绣球。12年后，苏显泽不舍地与赛博签下了合作协议。

“赛博发展了150多年，它在法国消费者心中留下的是一个真正的品牌，而不是哪一个经营者所拥有的品牌。”对苏显泽来说，不舍的是创业多年对企业的感情，而理智却告诉他，对于企业的热爱，就是要尽一切努力，把这个企业推向理性发展的轨迹上去。

推动苏显泽重回与赛博的谈判桌上最关键的问题是，随着劳动力成本的上升和人民币升值，中国制造将面临越来越大的压力。只有高端制造的规模扩大，才能够实现成本改善。数据显示，2005年苏泊尔的人均产值已近60万元，是国内同行的2~3倍，不过，想实现规模的扩大，却异常艰难。

若苏泊尔与赛博进行产能整合，则上述问题迎刃而解。“苏泊尔在寻求的是什么？寻求的是在劳动力等各方面要素成本上升的过程当中，我们生产基地的保存以及今后核心优势的形成。”苏显泽的远见，最终促成了合作的实现。

创始人的职业经理人心态

世界上有一半的收购案不成功。一个十多岁的中国企业与一个150多岁的法国企业，是怎样进行整合的？

苏显泽向《第一财经日报》记者“解密”，赛博和苏泊尔没有讨价还价。“双方不是简单的买卖关系，而是着眼于如何化解未来经营中可能遇到的困难。”

因此，股权转让协议的制定尤为重要。“许多条款在赛博收购苏泊尔控股权时，已经写入合同中。”

比如，赛博承诺保持苏泊尔董事会、经营层的稳定性。再比如，赛博的生产订单转移，要保证苏泊尔的毛利率。

此外，为了保证苏泊尔的发展空间，双方在合同中写明苏泊尔和赛博旗下品牌所要覆盖的市场范畴。从品牌、产品开发、市场拓展到市场范畴，赛博和苏泊尔签订的合同不只是一个股份转让协议，内容还包括了双方今后业务磨合的十六个项目。

“如果当时双方本着只是股权转让的想法，谁会关注这些？正是出于苏泊尔长远发展的考虑，我们是每一点、每一滴去斟酌。”苏显泽说。

不少民营企业出让控股权后，创始人拿了钱就走人。而过去8年，苏显泽从容地将自己的角色转换为职业经理人，一直继续担任苏泊尔的董事长，开始时还兼任总裁，三年前才由戴怀宗接过了接力棒。赛博对苏显泽和他的团队进行了保留，并给予充分授权，而这个没有家族色彩、全部以职业经理人组成的团队也以学习的心态学习赛博的管理与技术。这样的心态，在苏显泽看来极为重要。“你一旦把对方当老师，以学习心态看对方时，这时候融合也就变得水到渠成。”

对于品质和创新的重视，也使得融合加速。早在创业初期，苏显泽把建立质量体系放在第一位，讨论《羊皮卷》确定企业价值观，更是给很多老员工留下了深刻的印象。

当年从清华大学MBA毕业后加盟苏泊尔的王丰禾，现在是苏泊尔电器事业部总经理。他回忆说，中层提前半小时上班，苏显泽会带大家绕着工厂跑一圈，看各个角落有什么问题；然后带领30个中层干部，到会议室学《管理学》，每天一节课，理论结合实际，三个月学完。

2001年起，苏泊尔引入预算管理、战略管理、平衡计分卡，从民营企业向现代企业转变。

这些，都让赛博带来的国际化管理流程和工具能够迅速落地。作为苏泊尔绍兴基地的总经理，苏泊尔电器事业部副总经理颜决明深有感触。2009年10月投产的绍兴基地，原来的设计方案是三层混凝土结构，建15幢厂房。赛博进来后，调整了规划方案，改成45000平方米的单体钢结构厂房。这使工艺路线布局效率提高，可以用很多自动化设备，包括电动叉车，加快物流周转。“一年直接的成本节约就有上千万元”。

原来一条电饭煲组装线60个人，一天做4000个电饭煲。赛博建议，一条线从60个人减少到20个人，长度从70米缩短到25米，变为“柔性生产线”。调整以后，苏泊尔的生产效率提高了30%。杭州基地原来最多一年只能做500万个电饭煲，目前杭州基地的产能已经可以翻番，一年做1100万个电饭煲。

在苏泊尔工作多年的王丰禾认为，苏显泽卸任董事长，不会给苏泊尔带来太大的影响。

“他并没有退出苏泊尔，会继续在战略方向上把关，这是第一点。”王丰禾说，此外，“苏泊尔的特点是团队强、机制强。”苏泊尔已经有完善的治理结构、管理体系和团队，战略、财务、人力、IT的管理都是体系化。

苏泊尔的“下一站”

头一个十年苏泊尔从0做到10亿元人民币，第二个十年有望从10亿做到100亿。苏泊尔总裁戴怀宗认为，企业发展离不开“道”和“术”。苏泊尔原本的“道”很正——坚守品质和创新的企业价值观，希望在中国传统饮食文化中留下自己的一些烙印。

赛博与苏泊尔的“道”一致，并带来了更好的“术”——技术、管理流程，成为苏泊尔创新和成长的“加速器”。接下来，是苏泊尔和赛博融合之后的“国际化”。

王丰禾透露，除了管理、技术导入，赛博的产能转移正在加快，因为苏泊尔有成本优势，这就和赛博产生协同效应。赛博许多原本由其他供应商生产的小家电转到绍兴基地，炊具生产逐步转到武汉、玉环基地。出口占了绍兴、武汉、杭州基地产能的三分之一，而且出口还在持续、稳定、快速增长。像赛博小家电的订单转移，已从2009 年8000万元，增加至去年11.9亿元。

“这加快了苏泊尔人才的国际化。”王丰禾说，“对我来说，就像打开了一扇窗。”

在巩固国内市场份额的同时，苏泊尔没有停止国际化的脚步。在当地市场坚持高端定位超过十年之后，越南工厂已做到本地化研发，如今苏泊尔已在越南成为炊具第一品牌。

考察了越南、印尼和印度市场后戴怀宗坚信，具有巨大内销市场和完善产业链的“中国制造”还会有强大生命力。“关键在于提高劳动生产率，苏泊尔每年效率都要提升10%~15%”，来化解人工、水、电、煤等成本上升的压力。

“苏泊尔既定的战略已经显现出了很好的成效。”接替苏显泽担任董事长的Frédéric verwaerde对苏泊尔接下来的发展充满信心。