专题讨论三丨新时代银行数字化的机遇与挑战

王海明：我们这一场的主题是“新时代银行数字化的机遇与挑战”，有五位嘉宾。一位是CF40资深研究员、国务院发展研究中心金融研究所原所长张承惠老师，第二位是SFI特邀嘉宾、浙商银行原行长刘晓春，SFI理事、新网银行行长赵卫星，CF40理事单位代表、深圳前海微众银行副行长、首席信息官马智涛，SFI特邀嘉宾、汇丰银行总行金融科技合作与战略部主管Kaushalya Somasundaram。首先有请五位就这个主题发表5-7分钟的演讲。

张承惠：我就金融科技对传统银行的挑战以及应对谈点自己的看法。

金融科技对传统银行至少在几个方面构成挑战：

一有可能颠覆传统银行的信贷文化。商业银行一般以抵押担保作为风险管理的工具，当然，还有征信、关注项目的现金流。这些延续了几十年的风险管理方式，在金融科技的情况下，可能会受比较大的冲击。

二是业务流程、组织方式。传统银行里，产品基本由总行设计，在基层的分支银行，由客户经理负责客户协调、管理风险，传统银行风控基本是以一种点状、分散的方式来做的。传统银行的内部流程管理，是按区域、客户分群。未来数字科技很可能是要跨界、跨地域，甚至跨客户群的。这种新型的方式，传统业务的流程以及业务组织方式，不大适应。

三是对传统银行人才的挑战。特别是中层以上的骨干层，基本都是学金融出身，很少有学技术出身。对决策层来说，对技术的理解，可能有点问题。对中小银行来说，在资金实力、对科技的管理能力上，也会面临很大的压力。因为没有钱去做比较大的系统。有的农村金融机构只有几十亿的总资产，规模相当小，这样的小机构怎样利用科技管理风险、应对新形势，这是很大的挑战。

下面我想讲讲应对挑战的一些想法。

第一，要真正认识到金融科技对银行转型的重要性。这种认识不是口头上讲的，而是要银行高层、决策者能真正从思想上认识到科技未来的影响力，把发展金融科技真正列入银行的发展战略中，不是做规划的时候书面写下来就算了，要有切实的行动。同时，银行员工也面临着理念、价值观的调整。所以需要有个观念、思想变革的过程。

第二，需要组织变革。因为要把发展金融科技的战略落到实处，不是仅仅一句话、几张纸就能解决问题的，关系到整个业务流程、内部组织架构的调整。有一句话，“有人的地方，就有江湖”。但我觉得可以延伸看，“有人的地方，就有利益；有组织的地方，就有内耗。”越大的组织，内耗可能越大。所以组织的变革，其实是非常重要的。因为不是仅仅设一个金融科技部门或是买一个金融科技公司就够了，这里面要有文化的融合、资源重新的调整。如果仅仅买一个金融科技公司，很可能会成为后台的服务机构，不能成为价值创造中心。所以内部的组织架构的重构和资源的调整，很重要。

去年我曾经到一家证券公司调研，据说在业内是金融科技方面做得最好的，App领先全行业一年左右。他们的做法就是挖了一个金融科技人才，带了一个团队，团队可以统筹所有核心业务部门的资源。我很奇怪，问团队的负责人，说原来的业务部门对你们没有抵触吗，因为你涉及到他的利益了，团队负责人说，幸好董事长非常有决心，而且这家公司行动力比较强，所以把金融科技做起来了，用金融科技作为一个价值创造的关键部门，统筹调整所有的业务资源和条线。

第三，人才问题。银行要发展金融科技，缺不了人才。这两年我对科技公司调研很多，深刻感觉到，银行的文化跟金融科技的文化，是截然不同的，存在很大差别。比如，金融科技公司以创新为主，对失败容忍度非常高，银行几乎是希望零失败，一旦出风险要终身追责，金融科技公司的组织架构非常灵活、有弹性。腾讯一个人跟我说，我们这里一个研究人员可以提出一个项目、想法，几个人组织一个小团队，这个人当负责人，项目做成了，很好，做不成，团队自然解散，这个人就到别的团队当团员，不当负责人。这种灵活机制，商业银行是没法比的。

王海明：刚才张所长说了前景、挑战、应对以及银行跟金融科技行业的对比，讲得非常扎实，一方面研究功底深厚，一方面有大量的研究数据和案例。接下来有请刘行长。

刘晓春：从我作为银行工作人员的角度看，金融科技也好，银行数字化也好，现在是个瓶颈期，也是一个转折期。

为什么说是瓶颈期？现在来看，金融科技虽然大家叫得还是很响，但实际的开拓，从去年到现在，有点遇到瓶颈。从业务发展来看，主要局限在支付、理财产品、保险产品的销售，有小微金融，基本没有跨出这么一个范围。

另外，也是一个转折期。我们所有的金融机构，无论是传统的，还是新兴的，都在学习科技公司、互联网企业这些年的一些做法。也在借鉴他们的一些做法，同时在总结他们的教训，进行了大量的投入和布局。所以，整体的金融机构对金融科技的应用，正在爆发，应该讲具备了进入2.0时代的条件。

2.0时代应该是什么样的？我认为，应该是金融主导、而不是科技带领。科技要为金融实现金融价值服务。昨天黄益平教授也对未来做了基本的一个描述，就是说科技管科技，金融管金融，科技为金融做好服务。

为什么会有这么一个瓶颈期？三个原因：

1、我们在解决金融问题的时候，看到了物资流、信息流、资金流。信息流、物资流要解决的是速度快、安全到达对方，资金流也要解决这个问题，但资金流不等于所有的金融。比如贷款，不是说到达就解决了，3秒钟放一笔贷款就解决了，后面还有一系列的工作要做。包括开户，对客户讲，有个体验问题，希望快点、方便点，但有许多合法合规的问题、反洗钱的问题，这一系列的问题，不是简单的快和慢的问题。所以，金融不等于现金流。原来我们整体的在互联网金融、金融科技，都把“快”当作金融的全部。

2、科技的引导。也就是说，我们有点把手段当目的了，为了实现某些科技的功能，而把业务取消了金融本身该有的东西，而满足实现科技的需求。这也是造成很多风险的原因。

3、科技金融的发展和监管的工作没有相衔接，或是脱节了。所以造成目前遇到瓶颈。

接下来对银行来说机会很多，挑战在哪里？

首先，怎么把金融科技全方位地应用到银行的管理、运营中？前阶段，我们更多关注的是产品端的创新，但银行接下来对科技金融的应用，关键是内部管理和运营。内部管理不仅仅是操作流程的问题，还有资产负债管理。贷款评审本身很重要，但最后能不能放，还得看资源配置，资产负债管理要求中，能不能让你放这笔贷款？所以金融科技真的要想达到颠覆原有银行的文化、流程、逻辑，在于你科技在全方位的应用，而不仅仅是客户端的或是产品端的应用。

第二，从技术讲，要解决几个问题。应用金融科技，为什么有局限性？比如主要在产品销售领域。原因是这些可以做到标准化、参数化、闭环化。为什么对大型企业的服务、对大型贷款项目的服务，对大型企业的综合服务，走不出来？因为没有解决这些标准化、闭环化的问题。

所以有几个闭环的问题需要解决：

1、怎么突破小企业个人批量式的闭环，解决个体式的闭环？

2、怎么解决内部管理，包括资源配置管理和业务营销、产品创新的闭环？

3、怎么解决时间过程中的闭环？做一个项目，为一个企业服务，甚至做理财产品，现在关注的是卖产品，但要做理财产品，持续时间可能是十年、七年，怎么形成一个整体的管理的闭环？包括风险控制、合规。

4、科技不可能解决所有的问题。每项科技技术有它的适用性和实用性。怎么解决人和技术之间的闭环？使得技术能更流畅、安全地使用？

5、银行业务经营和监管之间，能不能形成一个闭环？

讲到监管，前面各位已经讲了很多了，我补充几条：

第一，监管本身要科技化，要把你自己武装起来。

第二，监管要像现在银行这样，能把我们的系统一直和企业的系统连接起来。也就是说，监管要把它的系统和银行的系统连接起来。关键是除了以前的资格监管、事后检查、现场监管、非现场监管，结果监管外，要进行程序监管、场景监管，对某些业务，要进行实时的、过程的监管。

第三，对某些技术，要进行审批制，报备制，甚至牌照制。比如智能投顾，因为这项技术本身已经人格化了。所以对它的监管可能也需要人格化，也要给它发牌照。

最后，法律和金融科技怎么更融合。这当中牵涉到通过金融科技产生的合约、产品权益的界定、保护、认可问题。另外，在过程中，许多知识产权，哪些属于机构，哪些属于个人，这些界定问题对今后的金融科技在银行的应用可能带来很大的影响。

王海明：谢谢，刘行长准备得非常充分，本来他这方面的经验有非常丰富，之前在农业银行、浙商银行有过35年的从业经验。下一位有请新网银行的赵卫星行长。

赵卫星：最近我在研究国内其它的商业和国外商业的差别。数字化时代的到来，或者以客户为中心，银行说了好多年，可能其它的商业带给银行的启迪更多。比如迪卡侬，做一双鞋真的是不一样，一个部门拆成几个流程化的部门：1、上百台跑步机，天天员工就在跑步机上跑步。跑完之后，大家说我跑了多长时间，出了多少汗，我的脚踝部分怎么就是那么不舒服，形成了一系列的数据，推到第二个部门。2、设计部门，这个人一跑步脚踝不舒服，解决这个问题应该用什么弧度、鞋型。3、材质部门，使用一定的材质。4、成本管理部门。这个材质可以用什么样的成本完成。5、生产线。

我后来想想，这就是数据化的流水线，一开始的跑步到后面的成本管理，就是数据化的流水线。反观银行就是弄出一堆的产品，跑到前台找一对人销售。销售得了就销售，销售部了就考核，最后就是KPI，下指标、完成。原先可能也做得没错，因为你无法从跑步机上收集那么多的数据，形成那么多的数据流。但是今天我真是感觉到，从事了那么多家银行，也从事了互联网金融，去了蚂蚁，到了今天，一家没有特别股东背景的一个银行，我觉得这个事情到了一个点位。因为今天我们在线，我们数据化了，越来越多通过数据可以收集到客户方方面面的需求。从这个需求，我们又能够精准的做我们自己的流程化改造。流程化改造，在这个时期对银行非常重要，我非常认可。这时候数字化银行就要重新打造所有的体系。我们自己说，我们叫细胞裂变式的体系。有一个想法、点子，从客户的数据发起，3、5个人的小组，一直裂变为几百人的大的部门，现在真的是可实现了，而且在不断的裂变，大型部门还可以继续裂变，这种生长在今天数据化的时代已经可以形成了。从去年开始，我们提出中国真的可以走到数字化银行的角色了。刚才刘行长提到了，还有很多的关键问题没有解决。但是至少从自身而言，我们觉得数字化银行的路径越来越清晰了。

既然说数据化，有几组数据给大家报报。一是数字化银行带来的是什么？先就说融资，作业成本降低到以“元”计价。原先，一单作业成本肯定是上千，人工部分、运营部分加上去这是肯定的。但是今天已经到“元”，可能还可以继续下降。但是如果完整的跑完数据，还是要到元的成本。二是不良控制可以精准到小数点后面。我在行多种不同的场景和人群中运用过，今天我敢打保票的说，未来3个月、6个月、9个月，我的风险控制，在某个具体场景、具体人群，我可以控制在小数点后一位。还有很多的变化，比如说处理效率上，今天已经是以秒计算，还有融资的金额方面，可以降低到“百元”。其实，降低到“元”也没有问题了。还款周期，已经细碎到按“分钟”，你现在借了几分钟后还，这就是数字银行带来的表现。

背后是一批科技人员、程序员所带来的变化。比如小型机，大家一直在谈的去ROE后的小型机。今天确实数字化银行大量运用了云计算等，产生无数TB级的（数据）。大概的报一下数字，比如现在我所在的新网银行，每个月报给央行征信达到了6000万条的记录，这是给国家征信的贡献，也解决了未来数字化银行的一条路径。靠一家家的机构在不断数字化银行的变革里面，这样的路径越来越清晰，越来越可行。当然，你说今天有没有挑战？有。第一个挑战，一定是自己的思想。要走数字化的道路，抛开了刚才所说的，比如前中后台的架构设计，真不是这样的。今天可以用流程、用数字去跑，去架构所有的流程。当然，还有很多的挑战，比如刚才提到的，我们的认识、客户的认识、监管的认识和整个社会舆论的认识，对发展的差异点、不同点之间，可能今天还有一些矛盾的地方。但是我觉得这个矛盾点会很快解决。尤其是数据化分析之后产生的结果，会很快做出相应的结论和定义，所以这个时期，我觉得真的是很好的时期，是银行甚至是全球进入数字化银行的时期，谢谢。

王海明：谢谢赵行长，既能说又能做，非常有魅力。当然，下一位分享的马行长也特别的有魅力，到微众银行之前是平安科技的总经理。

马智涛：金融科技确实对银行来说，是这个时代很重要的机遇，同时也带来了挑战。

讨论这个课题，还是要回到到一些最根本的，金融科技所能为我们带来的价值。经过微众银行的经验，对金融科技还是有比较明确的看法。对它所创造的价值，必须做到所谓的“三升两降”。“三升”是指效率提升、客户体验的提升、规模的提升。有效运用科技手段，在刚才所讲的三个领域做到大幅度提升，价值才能体现。“两降”，是指成本下降、风险的下降。我们在金融行业、在银行领域，最重要的是经营风险。如果能够把风险有效管理起来，把运营成本降下来，我们的价值就能够做到最大化。

价值，最终还是体现在我们能够覆盖到过去所没有触达到的客群，这就是我们所谓的长尾客群，所谓的普惠金融要覆盖的人群。以我们自身业务为例，我们有非常低的、优化的成本结构。我们能够做到相比传统银行1/10的科技成本，与此同时可以做轻资产的模式，我们没有网点，用轻人力的方式来开展业务。不一样的成本结构，可以帮我们触达过去无法有效触达的客群。比如借贷起点可以从500元开始，如果没有配套的成本结构，我们无法把这块业务承接起来。我们的经验数据，70%多的客户实际融资成本都小于100元人民币。如果用一个传统的成本结构，这种业务可能在银行中是无法经营、无法持续的。有了价值的认定之后，我们把我们的客群覆盖得更全面。

金融科技所能够实现的，对于整个业务模式发展方向的匹配度，也是为我们带来更多的想象空间。比如说，新的经济年代，连接能够很重要，运用科技能力可以把银行与它的合作伙伴、和他的客户更有效的连接起来，把信息打通，这是非常重要需要达到的效果。过去，我们在科技没有这么发达的年代，我们也资金流、物流和信息流。在科技不是特别发达的时候，事实上三种“流”都是各自独立的。我们银行的经营可以非常聚焦，把资金流部分的业务做好，这样我们的日子也可以过得很好。随着科技的发展，资金流、物流及信息刘德整合程度变得越来越大，我们要比拼的已经不单单是资金流层面的战场，而是考验我们的整合能力，如何把三种流有效的实现整合。

到了金融科技2.0的年代，我们要拼的不单单是资金流、物流及信息流了。在现在的时代，最有价值的是人流。在银行的经营视角上，要逐步从聚焦资金流的管理上，为我们的客户提供很好的服务，我们反而要从另外一个人流的角度去看。场景金融，在这个年代又变得非常重要，如何把金融的服务真正的放在不同的、但有流量和人流的场景当中，把它嵌入进去。这就是新经济时代，金融科技2.0时代，各家银行都需要把握的机遇。资金流、信息流、物流的整合，对此进行思考。以及把一些带有流量的场景、平台，我们服务于它，与它开展合作。

基于整个转型过程当中，确实会面临很多的挑战。包括前面三位嘉宾都有提到，我们要应对这样的机遇和挑战，不仅是从人才结构，银行可能需要更多具备科技能力、科技经验的人才来去支撑自身的业务发展，也需要配套的激励机制。不同的行业也有不同的规则，我们也看到科技行业普遍的激励机制，和传统的银行业务差距还是比较大的。还有就是组织架构，过去的银行，从上到下的管理模式，从转变成为一种更鼓励创新的机制，我们需要鼓励更多从上到下的创新，以及新业务的开展。最后，我们的整个企业文化也需要鼓励创新，需要鼓励大家做低成本的试错，这点也非常重要。银行过去非常强调严谨，事实上在新时代，我们反而希望我们可以拥有低成本鼓励大家创新，容错的机制必须要具备。包括监管的角度也类似，全球范围内我们看到很多国家在推行沙箱体系，它背后的理念也非常类似。我们也认为，监管领域如何运用科技手段RegTech，监管科技还是要做好，对于银行业务、金融业务的创新也是可以非常重要的基础。

Kaushalya Somasundaram：汇丰银行有超过100年的历史，员工超过2万人。其中1/3是科技人员，相比之下，我们的技术人员比谷歌还要多。

可能有人会问，Fintech和银行之间的关系是如何建立的？汇丰银行，在70个国家和区域进行运营，在各个国家有很多不同的系统、不同的监管。我们的团队是4、5年前建立的，一开始是CEO和董事长提倡建议的。从银行的角度来说，我们应该更多关注外部的发展和变迁，不仅仅是专注内部的运营。我们也是建立了2亿美元的Fintech基金，希望能够更多的和Fintech公司建立战略合作伙伴关系。我们要推动行业的进步，提供比较简单透明的解决方案，确保创新发展当中把客户放在中心、首位。我们发现Fintech的公司在扩大规模的时候比较有挣扎。所以，我们这个特别的团队工作很多，也能够更好的为客户提供定制化的服务。但是在扩大规模的同时，也要考虑相关的监管要求是什么，如何在不同的业务、不同国家方面更好的用科技为客户提供服务。商业银行和投资银行，它们在汇丰银行占了超过50%的利润，我们要将这两块和科技结合起来。过去两年我始终问自己这样一个问题，我们如何从中国、美国进行学习，特别是聪颖过，应该如何与中国的同业进行分享。

从中国的角度来说，这是一个全球领先的科技强国。我们在英国，不仅是人才方面，科技方面我们也比较落后。作为一个银行，希望可以招收中国的技术人员，我们在上海、北京、广州建立我们的分行或者是代表处。不仅是招聘人才，还有自由化和去监管化。2016年之后，监管角度来说英国更开放了。中国作为一个经济体，也做了很多开放监管方面的竞争。结果，有很多很棒的公司可以在中国得到发展。

总结来说，有几点特别有意思，就是监管者、金融科技公司和成熟的银行可以共同开展合作，一是数字银行方面，现在数字银行的集中度最高。无论是汇款、结汇、存款还是开户等方面，在最近2、3年，有些本身就是独角兽，可以说从根本上改变了我们看待行业的整个观念。英国一个国家就有10个这样的独角兽，也是最近3、4年受监管开放驱动。二是监管沙盒，很多方面可以说非常成功，部分原因在于，这样的话监管者、银行、金融科技公司可以再一个开放的平台上来到一起，谁都无须惧怕做事之后会带来什么后果，可以不担心后果的做各种尝试。三是包括英国总理也支持我们这样的尝试。在英国，我代表汇丰参加了总理召集的金融科技论坛。从科技的角度讲，很多科技的人才，要么在美国，要么在中国。汇丰是在英国、在伦敦有很多金融服务的人才，如何结合这两种人才，弥补人才鸿沟。所以我们的总理搞了一个基金，在英国推动金融科技的发展，其中一个重点就是吸引人才，为此我们要放开现有的一些限制。相关的问题，就是金融科技，包括很多第三方我们经常合作的，他们有一个痛点，就是流程如何简化。之前讲到很多EKYC，就是电子平台做KYC工作。同样，可以把一些文件带到一个点上。每个机构总是倾向于能够回到旧有的办法、惯常的办法，这样做一个行业可以有一个统一的风险标准、参与的各银行可以有一个统一的风险框架。还有一个是身份，这方面我绝对可以向中国学习很多。

现在是一个新的时代，作为银行，我们要竞争，我们要采用平台的方法，也就是说，我们要有开放的心态和第三方的解决方案合作，而不是独家开发自己的解决方案。与此相关的是，数字化不仅是简单的数字转型，而是彻底的数字化。之前都是用户体验如何提高的问题，我所说的“彻底数字化”，就是拥抱新的新兴科技，包括区块链、云计算、机器学习，真正创造价值、创造新的业务模式。

【圆桌讨论】

王海明：刚才五位嘉宾围绕金融科技的2.0时代、行业数字化面临的机遇和挑战，做了基本的分析。接下来五位嘉宾有什么不同的意见或问题，可以台上互动。

张承惠：刚才说技术员工比Google还多，能不能做点具体的说明，是绝对数上说还是比例上来说？

Kaushalya Somasundaram：是绝对数字，24万人中大概25%的人是做技术，把合规加进去，这是我们总体编制的1/3。

Sopnendu Mohanty：我有个问题。讨论新时代的银行业，和阿里、腾讯不同的是，他们有很多民营资本可以投资于技术，银行却没有这么多的资本可以投资于技术，因为每个季度都要寻求收益，要向股东汇报。所以银行可以动用的真正投资在技术上的资金，是有限的。我任银行CFO十几年，这一点非常清楚。银行有什么样的魔法可以把今天的系统一下子就变成很现代化、很高级的系统？另外，银行采用第三方解决方案的能力非常有限，可以用API数据接口的方式，但民营的公司接起来快，银行会很慢，是不是银行业态的文化、心态要发生根本的变化才可以跟上？银行怎样才能真正拥抱这个新的时代？

Kaushalya Somasundaram：我先回答一下。

您问到怎样找资本投资在金融科技计划上，我们采用的是自上而下的方式。在优先战略重点中，就包含金融科技，四五年前开始我们把金融科技列为十件头等大事之一。两年前我们成立了创新圈。因为很多趋势在外部不断的发生，我们内部有这么好的人才和科技，但没有培育、推广创业文化，所以我们想出一个点子，让大家可以主动申报项目，说有什么好的技术、想法，很多都是借助第三方的技术。我们前几大创意，其中一个就是中小企业数字银行，作为一个平台可以自行搭建，也可以选择到第三方的平台去做，跟第三方的应用竞争。我们选择后一种做法，因为我们认为，开放银行的做法，数据是一个比较优势，但长此以往也不见得。所以我们需要创建有增值、附加价值的解决方案，金融科技公司、第三方银行都可以共存，在新形势下都有一席之地。所以我们有创业文化，有花钱投资推行这样一些计划，而我们知道这不是短期的，可能是多年的。

第二个关于整合的问题。确实没有错，这是我们最大的一个痛点。因为我们作为银行，尤其作为汇丰，我们100多年来进行了很多的收购，是靠收购的方式变大的，所以我们更多像一个联邦制的大型跨国银行。文化的整合往往是一个问题。有开放平台，有跨区域的合作机制，投资几十亿推动这个工作，我们CEO也确认了今后三四年又要投入170亿。我们采用这样的方法来进一步推动我们的整合。

马智涛：从微众银行的角度来讲，我们有个比较幸运的地方就是可以从零开始，构建一个银行体系。我们跟传统银行有个很大的区别就是没有历史包袱，我们开始就要求团队走基础开发的方式，没有依赖于外部厂商为我们提供技术解决方案。这是非常重要的一种思维转变。

回答刚才提到的两个问题。一是怎样拿到预算支撑创新，第二怎么更有效地与合作伙伴实现连接。事实上这些能力都应该是银行内部必须具备的。如果继续沿用传统思维，依赖于外部厂商，这是永远不可能达成的，是一个悖论。如果银行有这个决心，走向创新的方向，要加强跟合作伙伴之间的连接能力，所以首先必须要下定决心，做好技术开发的准备。甚至对一些新业务可以把它跟传统的业务实现一个切割、区分。我们也看到，现在国内一些银行开展了一些相应的合作，把我们新一代的科技架构赋能给中小型银行，让它把传统业务的包袱放在一边，用全新的思维和模式去开展创新业务。我们觉得这种方式可能是比较有效的支撑创新的做法。

张承惠：Mohanty先生提的问题，可能主要是小型银行的问题，中国大银行不缺钱，甚至中型银行业不缺钱。工商银行十多年前就在科技方面投入了很多的钱，当然关键要对投入效率做一个评估，到底效果怎样。另外马行长说的微众银行代表的是新兴银行，对传统银行来说，因为它的技术起点比较低，所以更多要跟第三方合作。

我觉得目前传统银行和第三方合作的过程中，还存在一些问题。比如，合作主要方式是人才的合作，甚至价码是市场化的，比如一个人每个月2.5万，请科技公司派科技人员到银行做开发，而科技公司的综合开发能力利用得还不够。所以在和第三方合作方面还有很多改进的余地。

刘晓春：我回答新加坡监管局嘉宾的问题。

这里面可能牵涉到两个问题。刚才张所长讲了，对许多小银行来说，确实在资本充足率上有局限，所以科技投入不太够或说不太有能力。第二，这里面还有一个思维方式或决策方式的问题。据我所知，外资银行主要是从上到下的决策，每个项目的开发、每笔科技的投入、每个设备的买入，都要经过详细的、长期的论证，赚钱不赚钱、回报率多少。所以，在决策速度上会带来很大的问题。在这方面，中国的大中银行科技预算还是比较充分的，决策程序也比较快，一个项目基本以客户需求和市场需求为主导，成本核算是比较简单的，所以开发比较快、上项目也比较快、出来的效果也比较快。我有一个对比，当时我在香港的农行时，跟汇丰有对比，农行的决策速度肯定比汇丰快。

此外，中国大银行的科技投入不是现在开始的，而是30年前就开始了，一直在投入。在应用上，包括和第三方的合作，也是一直在持续的，但有几个关注的点：第一，技术本身是不是成熟，因为银行经不起系统、技术的瘫痪。第二，银行对客户信息的安全性非常关注。所以找合作对象的时候，包括技术合作中对客户信息的安全性，银行自身信息的安全性，比较关注。这个导致银行在和第三方合作时会显得比较保守。

至于和互联网企业的差别，银行更注重的是传统银行业务的流程、逻辑，没有借鉴现在科技的新逻辑，在这方面银行应该逐步跟上。

周晔：刚才听了赵行长非常精彩的数字化银行的故事，刘行长讲的故事套路我们比较清楚，阿里办银行或微信办银行，这个故事我们也清楚，赵行长讲股东不是特别牛，没法“拼爹”。我的问题是，第一，你的数据和客户从哪里来？第二，在做数字化银行过程中，碰到的最大的监管挑战是什么？

赵卫星：我们团队确实有来自网商、腾讯、微众和其他消费金融公司的群体。我们金融团队刚去的时候，跟股东说了一个想法，就是能不能走互联网在线数据化银行第三条路？微众基于腾讯的生态体系，网商基于阿里巴巴的生态体系，确实可以走出两条很清晰的路线。我们这批人就跟股东讨论，能不能找到一条新的路径？两年下来，这条路径确实找到了。

我们自己战略定位是“万能链接”，这条路径就是马行长说的一句话，连接到合作伙伴的场景中，连接到在线的场景中。但对我们的技术可能更有挑战性。因为对我们来说，每个客户进入新网都是陌生客户，每个客户都不是预先数据化模型跑出来的授信结果的白名单客户，但这条路径更有复制性和参考价值，也正如刚才讨论的一个话题，什么样的合作伙伴是最好的合作伙伴？我们认为，如果沿着数字化或是科技化这条路径仔细想，实际有过很好的典型案例。比如轻开发平台，把底层要素全部开发出来，合作伙伴在要素上搭建自己想要的产品。大家都用Office、Windows，这就是一个工具，在这个工具上，可以创造很多的产品，新网银行今天做的事情，就是把金融底层要素风险控制好，形成一个开发者市场。这个开发者市场中，无论单位还是个人，只要具有开发经验，就可以调用金融要素形成自己的产品。这就是解决客户需要的产品是什么，而不是银行提供或是强塞的产品是什么。

今天两年走下来，这条路越来越顺利了。但银行必须做好的是数据的信息管控，金融要素的风险控制。这是一定要做好的事情，我们才敢开放出金融要素市场。这是我们要走的路径。

至于对监管的想法，这两年来，我们不断跟监管沟通连接者的这条路径以及开放要素市场的这条路径。到目前为止，拿数据说话，我认为和监管是最容易解释和沟通的。目前，我们整个实际风险控制从开始到退出的全路径，我们每步风险环节在数据画像下有自己核心的控制手段，监管部门就会非常了解，未来也会更支持。

刚才提到监管和银行间的系统打通，实际我们现在已经在做这个事情了。这不是监管要做的事情，是我们要做的事情，我们更多把自己的系统透明开放给监管，让他能核查到每个业务流程中的每步风险的控制。而且我们不仅仅给监管打开，也会为农村金融机构打开这个系统。每个合作伙伴都能通过新网的系统，透明式地看到每步流程风险控制节点，只有越熟悉、越了解，才能更信任。

王海明：感谢赵行长。我们这场论坛到此结束。特别感谢五位嘉宾！