“双轮驱动”高质量发展：中炬高新“再造”探索新质生产力建设

2023年9月，“新质生产力”的概念首次提出。

有别于传统生产力，新质生产力是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的当代先进生产力，它以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的质变为基本内涵，以全要素生产率提升为核心标志。

如何整合科技创新资源，引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新质生产力，增强发展新动能，成为各行各业都需要深度思考的问题。国内调味品行业领先企业中炬高新给出了自己的答案，启动实施2024~2026年的新三年战略。在中炬高新新管理层看来，面对新形势带来的新挑战和新契机，要全面提升发展速度和发展质量，追求跑赢行业的增速，寻求明显改善的回报，“再造一个新厨邦，实现发展高质量”。

内部组织变革：全价值链“再造”

作为酱油行业“老二”，中炬高新近年来面临的挑战，不仅来自快速变化的外部环境和日趋激烈的行业竞争，也包括来自内部股东等企业管理和治理方面的考验。

新管理层入主中炬高新后，一方面通过召开临时股东大会，顺利实现了董事会“换血”并理顺了治理结构；另一方面，土地合同纠纷诉讼也迎来和解，解决了后顾之忧。

同时中炬高新新班子针对内部历史沉积的顽疾，成立战略检讨、绩效优化、供应链优化、内控流程优化四个跨部门小组，重新梳理、制定战略规划和战略目标，并从营销中心开始启动组织变革。

在新制定的 2024~2026年三年战略目标中，“再造一个新厨邦，实现发展高质量”的关键是激发组织活力、落实市场化激励机制。

就此，中炬高新持续推动“四个一批”组织变革：切入点是提拔一批和淘汰一批，持续过程是培养一批和引入一批。其中，淘汰是为了激发组织活力，提升组织效率；培养和引入是为了持续造就可用之才，为“再造”建立有效的骨干人才培养、晋升和淘汰机制。

在中炬高新管理层看来，调味品作为充分竞争行业，市场竞争环境要求企业的各项决策和管理效率极高，而市场化激励机制的缺失，必将导致企业未来走向平庸和落后。

为此，借助2021年回购的股权激励池，中炬高新将积极解决历史遗留的股权激励问题，并以此为契机，对标行业龙头企业，重构具备市场竞争力的薪酬体系和激励机制，将业绩与考核评价挂钩，引导人人创造价值，充分落实市场导向的评价机制，进而建立起从业务前端到职能后台的全价值链“再造”，实现新厨邦各环节的价值创造作用。

生产端，新厨邦关注全流程供应链效率，将优化采购方式，改善生产计划性水平，并加大设备智能化升级，提高产能效率；

研发端，新厨邦将优化研发模式和机制，开发新技术和新产品，改善成本与品质；

运营端，新厨邦将进一步建立低成本、高质高效的物流及供货管理体系，持续提升产销协同，合理规划物流模块；

营销端，新厨邦将打造有厨邦特色的渠道模型、打造能上能下的用人机制、打造核心大单品规划，并同步启动国际化战略；

与此同时，厨邦将全面面向业务支持，财务、人力资源、行政等后台管理深入业务一线，提升价值管理和价值创造能力。

内涵+外延双轮驱动：开辟两个市场

在理顺内部管理及运营机制、全面提质增效的同时，同步启动的国际化战略是“再造一个新厨邦”的重要支撑。

在中炬高新新确认的公司使命、愿景、价值观和目标中，新愿景是“厨味人间，邦传天下，引领美食新主张”，要让厨邦食品传遍全国、走向全球，有人的地方就有厨邦的产品，要让厨邦成为大众美食趋势的引领者。

为实现这一愿景，加强企业研发、产销、运营等内部增长举措之外，公司在国内加快全国性布局，重点突破人均消费量大的空白区域；试水海外对中式调味品需求增长带来的市场机会，将国内的供应链成本优势复制到海外市场，并通过全球化布局进一步加持厨邦品牌。

此外，结合产品组合策略，探索自产与代工结合模式；加强公司与私募、投行等的头部机构合作，提升资本运作能力，积极寻找外延式发展机会，从品类补充和渠道拓展双方向挖掘并购标的同时考虑上下游策略性投资机会等，成为公司“再造”双轮驱动策略中“外延式”增长的核心内容。

“新厨邦是什么？新厨邦不是推翻过去、重新塑造，是在传承过往成绩与经验的基础上，实现更上一层楼的革新与提升，通过新团队、新组织、新战略、新文化、新系统‘五个新’，实现新厨邦对新质生产力内涵的全面探索和践行。”公司相关负责人如此说。