首席评论丨管理学者陈春花的“知行合一”

她是北京大学教授

BiMBA商学院院长

开启了管理学者深入企业一线

进行实验验证的研究模式

她曾任上市公司联席董事长兼首席执行官

任职三年里将公司市值从不足180亿提升到520亿

首席评论精彩对话陈春花

陈春花——北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、金光管理学讲席教授

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、金光管理学讲席教授，主讲巨变时代的组织管理。陈春花教授同时任教于华南理工大学工商管理学院，任教授、博士生导师，并先后出任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长。陈春花教授开启管理研究学者深入企业一线进行实验验证的研究模式，先后出任山东六和集团总裁、新希望六和股份有限公司联席董事长、兼首席执行官。陈春花教授致力于中国企业成长模式研究，致力于管理理论与实践价值挖掘研究，先后发表专著16部，一百多篇相关研究论文。

文字实录

她是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、金光管理学讲席教授，主讲巨变时代的组织管理。作为管理学教授，她坚信管理理论一定可以指导管理实践，管理既是知，也是行。也因此，她开启了管理研究学者深入企业一线进行实验验证的研究模式，先后出任山东六和集团总裁、新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，两次以临时操盘手的身份神奇般地带领所在公司实现了突破。在被问到做教授和做总裁有什么区别时，她曾回答说，做教授要有更多的使命感，而做总裁要有更多的责任感，必须以自己的能力发挥每一个人的长处，使得所有相关人员的绩效得以发挥。从企业回归后，她到北大重新做回管理学教授，并运用她曾身为大企业首席执行官的实战和理论经验，为更多的中国企业家们答疑解惑。

为什么所有人都可能成为领导者？

张媛：您研究管理学这个领域二十多年，其实大量沉浸在企业的转型的过程中、观察当中，那看到在这样的历史时期下，大量的企业在咨询和面临的问题更多的也是关于转型和破局。可能人们会谈到企业家精神，可能会谈到领导力，您认为这个核心是什么？有的说领导力可能是自然的、天生的，不是什么人都能成为企业家的，但也有人可能说这是后天再造的过程，您如何看待？

陈春花：其实企业转型也好，企业发展也好，其中一个核心要素其实是领导者。那领导者当中我们最近这几年比较关注的话题，其实是谈领导力。那领导力它为什么非常的重要，是因为它具有一些其他的管理功能无法替代的功能，比如说它能够坚定信心。那你在转型中，你不坚定信心，其实你没有办法去面对这么巨大的调整，比如说它可以保证组织的高效运转。我们常常说管理者或者领导，他具备的功能，不是说他卖了多少个产品，或者说他生产出多少个产品出来。更大程度上是说，他可以组织很多人能够在一起高效地工作，这是领导力或者领导者很重要的功能。那么有一个更重要的功能就是在危机中他给大家希望。其实有些人一直问我，说一个最好的领导者你怎么去看他。就是他永远能给大家带来希望。这就是最好的领导者。

那么这三个功能是领导者不可替代的功能，其实这就使得我们来探讨您刚刚问的问题，那他是天生的还是后天自我造就的。我个人还是比较坚持领导力其实是一个后天自我造就。那为什么我会坚持这个观点，当然也有一部分学者是坚持这个观点，那相反的就有一部分认为就是天生，所以我们认为这个人天生就是领导者。所以我们在小的时候看一个孩子会说，这个人长大了会当领导者。但是事实上，所有的人都可以成为领导者。那为什么我会坚持这个观点，是因为领导者本身他其实是一个不断历练的过程，就是他没有经历过很多挑战的时候，哪怕他天赋上是有，可能这个能力也不会被释放出来。但是当你一个人愿意去坚守，愿意去坚持，愿意去默默地追求这个目标的时候，其实你的领导者的魅力和能力就会被释放出来。

就像我自己常常说，其实我是去走戈壁，然后我才爱上玄奘，我以前比较喜欢的是孙悟空，那走戈壁的时候让我懂一个道理，这个道理就是说哪怕一个人，只要你坚持你的目标，你坚持地去做，一直不放弃，其实你是可以推动人类进步的。这样一种能力，其实你在引领的是更广泛的更大量的人，那这个就是领导者。领导者的核心定义就是你能影响别人去做你想做的事情，让更多人追随。那如果是这样的逻辑，你就可以不断地训练自己，不断地坚守，其实领导力也就被锻造出来了。

新常态下企业战略转型 如何突破？

中国民营企业的第一代财富缔造者大都年届退休，企业如何传承成为一代企业家正在权衡的难题。2013年5月，时年62岁，有中国饲料大王之称的新希望集团董事长刘永好辞去上市公司董事长一职，由女儿刘畅出任新希望六和股份有限公司董事长，并力邀陈春花担任联席董事长兼首席执行官。在陈春花任职的三年期间，面对企业遭遇业绩下滑、团队流失、股票市值大跌，她带领着企业转型成功，业绩提升，团队稳定，市值从不足 180 亿提升到 520 亿，成为中国农牧企业第一个达到500 亿市值的公司。

张媛：这个过程中，您采取了哪些措施来为这家企业出谋划策，那这个过程中，您的作用和这个实际控制人的决策之间是一个什么样的关系？

陈春花：我到新希望是2013年的5月底，那我在进入这个公司的时候，其实就是一个标准的职业经理人，也就是说我必须承担绩效，必须是一个明确的责任担当，然后整个公司的绩效也是要落到我身上，我和共同的班子一起去承担。那我和永好董事长工作的这个关系，其实我们就在一个董事会里边，而且新希望集团是新希望六和最大的股东，那我跟刘畅和班子的成员，我们也在一个共同的经营班子里边，所以我们实际上是在一起工作。那这里边其实最重要的当一个企业面对行业的调整，面对市场的变化，以及我们所遭遇的比如说行业产能的过剩，然后整个大的经济环境的调整，然后增长方式的改革，新希望六和也不例外地都面对，所以我们才遭遇到就是说在它过去三十年发展的历史当中，最困难的一年。那在这种情况下，其实我们做的动作或者做的努力是非常多的，我们把这三年或者未来再做三年，我们称之为转型之年，在这转型之年里面，我个人是从战略上先调也就是说如果我要调整落后的产能，我必须知道这个产业的发展要朝什么方向去做。所以我就把整个产业在我们这个产业的调整中做了一些判断，然后我们在战略上就从一家饲料公司转向食品供应商。其实这是一个战略上的巨大转型。但是战略转型它的实现必须靠组织，如果你没有组织的调整它是不可能实现的，所以我们又开始推动组织转型，战略转型和组织转型双转型调整下，所以我们就重新探讨我们在中国市场的地位，在国际市场的地位，所以我们就有了全球化，然后在整个全球化的推进过程中，其实我们又要讨论你怎么去拥抱互联网，你怎么面对新技术下一个传统企业它具有互联网属性，所以我们就有了新希望六和+这样一个拥抱互联网属性的一个战略，措施的安排。那这些所有的一切，其实都会有两个最重要的基础，一个是文化，一个是人。

张媛：这个文化指的是公司文化？

陈春花：对，公司文化。那你如果在文化上不能够根植到每个人的内心，其实你的调整也是做不到的，那同样我们也是，如果你的人没有一个能力的提升，没有一个对变革和转型积极的拥抱，我们用内部的一句话说，如果我们不能上下统一，其实这个事情也是做不到的。所以从战略转型到组织转型，到对产业价值的理解，到全球化，到拥抱新技术，到文化跟人的调整，其实我们是做了多个维度的巨大的调整。那比较幸运的是，我们还好在这个调整过程中，我们不仅仅调整了，我们的业绩也保持了增长。到今天，我们很高兴地看到，这家公司其实已经走到了一个非常良性的道路上。

职业经理人如何实现有效沟通？

张媛：关于代际，不同的时代的人他们对于问题的认知不一样，所以您当时进去新希望这个过程中，您是跟父亲沟通更多还是跟刘畅沟通更多呢，这个过程？

陈春花：应该这样讲，我两边的沟通都是非常密，作为一个职业经理人对他的要求其实是有几点是很明确的，第一点他必须做出业绩。那我跟很多人讲说，你不要太在意你是个总裁或者总经理，你唯一要在意的就是你要用业绩说话。第二个其实蛮重要的，你要能够跟董事会或者老板要能够达成共识。所以我当时就是跟永好董事长之间，我觉得非常好的一种工作关系就是说，我们在重大问题上都明确地沟通，然后无论做任何的调整，其实我都会很清晰地告诉他，然后他也会沟通完了之后，很明确地坚定地支持。

张媛：最终拍板是他？

陈春花：不，最终拍板实际上是董事会，然后在运营上的拍板就是我们运营团队，他是不干预的。就是我们分决策的，战略的重大的问题和运营的两个层面的，所以至少在，我认为公司在治理和管理的层面上的安排，还是非常科学的。所以这个沟通应该说是非常顺畅。

企业推行“家文化”可能面临哪些问题？

张媛：在我们接触到一些企业家，他比如说特别是民营企业，他很强调这个公司的家文化，他可能觉得我就是这个公司的家人、家长，会有这样的文化。其实在中国的民营企业当中，有不少企业是这样的情况。您认为这样的观点对吗？

陈春花：其实很多人知道我的观点，我不是特别强调这一点，就是大家会说我公司像个家，因为中国文化的特殊的传统性，我们总是希望领导像父母，然后同事像兄弟姐妹，但是这样的一种观点和这样一种追求，会带来另外一个在管理上非常不好的地方，有可能就不谈绩效、不谈原则、不谈规则，所以我是一直坚持不应该公司是个家。但是很多企业他会比较强调家文化，这就要看这个家文化是在什么背景下来谈。就是如果说我们是在一个共同的叫做治理结构下、意识规则下和遵守公司的我们讲的制度安排下，我们来谈家文化，我是比较赞赏的，因为这是表明管理者对员工的关心，表明我们讲的这个老板对员工的关心。其实我是比较赞同的。

但是如果说我们在谈到这个家文化，是不顾规则的，只谈亲远疏近，只谈感情的，那我是反对的。所以我基本上就要求说你先从治理和规则下，我们来谈管理。然后我们再来谈对员工的呵护和关爱，这就是一个比较好的企业。

张媛：就是在一个制度的语境之下再谈感情。

陈春花：对。

民营企业如何实现代际传承？

张媛：那看到现在民营企业发展到这样一个阶段，看到了比如说二代，比如说像刘畅这样的80后的二代全面接班的，现在并不在多数，有一些可能一半的这样的比例，还是要交给职业经理人。您如何从普遍的意义上来讲，看现在整个企业转型二代接班这样的一个问题？

陈春花：我觉得像中国发展到这个时间，而大部分的民营企业是在1980年代创立，那所以我们都真的会遇到说第一代领导人可能要往后退，第二代要上来。另外一个原因也是消费人群变了，所以也更需要第二代上来，这的确是我们今天遇到的这个情况。而关于代际的传承或者第一代领导人和第二代领导人这个交接在全球其实都是一个关注的话题，就像我们非常关心，当时乔布斯离开的时候我们非常关心苹果，然后比尔·盖茨离开微软的时候我们非常关心微软，其实都是一样的。我想这里边核心的问题在于两个，一个就是我们在讲企业传承或者组织传承的时候，其实核心应该是靠组织不是靠个体。所以你会发现一个好的企业它是组织的可持续性会被表现出来，那么其中领导人一定是最重要的那个，但是如果组织的可传承性被设计出来的时候，就会使得不论是一代、二代、三代其实都可以很好地被传承下来，核心第一个是组织的可传承性。那么在组织的可传承性当中，很明确的当然就是刚才讲的治理结构跟制度安排。    

所以我回答你的问题的第一个意思就是说，可持续最重要的不是一个人交给另外一个人，是把一个组织的可持续性打造出来，这是第一点。第二点就是说我们能够可持续的最重要的条件是什么，其实是信任。那为什么我会看到企业家传给自己的孩子，其实是很多人会做这个选择。我本人也蛮支持这个选择，原因是什么。就是这个信任程度不需要再去建立。中国文化有一个挑战最大的地方，也是我自己做组织管理研究觉得难的地方，就是陌生人的信任关系很难建立。但是你不建立信任，你是没有办法去做我们讲的传承的，因为传承它是必须在一个信任下你才能够充分授权他去做创新。我一直强调说传承本身实际上是一个继承发扬，如果说你只是传，你没有创新和发扬，它就也传不下来，但是这里面就需要信任。所以企业家、家族之间的传承的好处就是这个信任，不需要额外再做。职业经理人来传承，那就必须要有这个信任的安排。这是第二个影响的因素。第三个当然就是传承当中遇到的挑战就是，外部环境的变化。我们讲之前的传承会容易做一点，是因为外部环境相对稳定。比如说你做家电，你可能可以一直做。但是今天你必须做消费类电子，它就不再是家电。然后消费类电子今天可能也不行，必须做智能的数字化产品。这三个是技术带来的。那技术带来其实就是对这个企业的能力、文化、战略都有要求，那这时候你会发现你传承就很难，因为外部的条件增加了难度。

所以我自己在讲说，如果一代、二代我们要把这个传承做好，我觉得一方面，我觉得还是要学习。因为你要知道外部的变化，你要知道所有的这个环境的所有的判断的重构，你要知道这些问题。那第二呢，就是我觉得公司还是要从制度安排，组织安排上去做一个有效的安排。有了这个组织的安排，我们再把制度的体系完善，包括我们讲的信息化，包括我们讲的所有的系统建设。所以我不认为说，是不是就是一代企业家和他的子女的传承成功更高还是讲职业经理人的成功更高，其实问题不在那个地方，在于我刚才说的那三个问题。就是你的组织可持续性、你的信任的这种文化，然后你对外部环境的理解和适应能力。

职业经理人如何与老板建立信任？

张媛：在谈到自己人和外人之间的信任问题特别的难，您认为信任的度在于哪里，当您在新希望的这个集团的案例当中，以它为例，您和老板之间的沟通，坦诚到什么样的程度？

陈春花：职业经理人建立信任的方法很简单，第一个就是你拿业绩说话，就是你明确地把你的业绩做出来，你就可以表现出你的信任程度，比如说在中国来讲，比如说像美的，它就是职业经理人来接班，那你的确是业绩做得非常好，那这个信任会被建立。所以第一个就是要建立信任。那第二就是你跟老板之间完整的信息沟通，就是你一定要让他了解到所有的这个信息，这种信息沟通会让彼此建立很好的信任。第三个当然更重要的就是说你要能够跟他建立一种有效的工作模式。另外有一点，我其实在很多场合都讲过，你一定要相信你的上司，你相信他这件事情很重要。就我称之为叫确信的能力，就一定要相信，相信你的上司跟你一定是要在一起工作的，一定是支持这个工作的，一定是有一个更大的帮助给你，你要相信他的能力，他的判断，他成功一定是有道理的，这些都是要很明确。