新品牌电动车的机会在哪里

最近两个月汽车销量在复苏，但2020年对整个汽车行业还是一次重创。这不仅是指疫情带来的供应链中断和消费停滞，更有宏观经济的不确定性对消费者购车欲望的压制。如果一定要在不景气的市场里找亮点，纯电动车可能是其中之一。从总体来看，纯电动车的同比跌幅和整个市场差不多，但如果排除掉许多B端的需求（比如网约车），个人消费者对电动车的热情是在增加的。

其中，有特斯拉Model 3这样明星车型的爆红，也有许多新造车公司的产品逐渐受到消费者认可。在这之中，广汽蔚来可能不太被人提及。它在今年4月上市了首款新车合创007，因为疫情的原因，没有获得太高声量。这款车结合了母公司广汽集团和蔚来的技术与资源，广汽蔚来这家公司本身也被母公司称为“合创”，而不是传统的合资，这是一个有趣的尝试。而公司CEO廖兵此前在汽车业是以技术和战略研究著称，任广汽研究院院长。除了对广汽蔚来本身的判断，他也分享了对电动车市场的独到见解。

Yi：YiMagazine

L：廖兵

Yi：特斯拉Model 3在中国的走红是今年新能源车行业绕不开的话题。你觉得它成为爆款的原因是什么？其他公司的机会在哪里？

L：马斯克的光环以及特斯拉品牌的光环确实在目前的市场上很有优势。很多消费者来看了我们的车，会说车确实很好，但我们还是考虑特斯拉。另一个因素，特斯拉也是进入了一个很重要的市场，就是20万到40万元这个区间。除了低价的电动车外，这可能是目前消费者最愿意从燃油车切换成电动车的细分市场。我觉得大多数电动车创业公司跟我的想法应该类似，首先是把这看作是一个促进，至少有爆款车型让更多消费者注意到电动车了。从我们自己的角度，我们的第一款车合创007是在20多万元这个区间，至少说明我们也进入了一个有机会的市场，至于能不能打动消费者，这就要看自己的了。

Yi：你提到了一个主要的细分市场，20万到40万元，但在接下来几年，合资品牌会有很多电动车进入这个市场，同时新造车公司们的第一款车也大都在这个区间。新品牌有机会吗？

L：竞争压力肯定是越来越大的，再加上疫情对经济的影响，确实现在对不少品牌来说挑战不小，但我还是比较乐观。现在的小众品牌，未必在5年后还是小众品牌，因为蛋糕的增长速度还是会大于竞争对手的增长速度。这么判断基于几个条件：首先，电动车的基础设施日趋完善，比如充电桩在一线城市的中心城区越来越普及，更重要的是，电动车的综合使用成本，随着电池的成本下降，将很快与燃油车持平，甚至低于燃油车；第二，中国宏观经济在今后几年仍会向好，汽车消费还是和宏观市场很相关的；再者，消费者对电动车的接受程度可能比我们想象的更高。另外，电动车市场可能会重构品牌的定位。传统汽车里，高低中的品牌定位其实非常明确，并且品牌与性能、配置基本是对应的。而在电动车里，可能还存在一些错位。比如我们会看到一些传统汽车里的豪华品牌，推出的新能源车维持了原来的价位，但从电动车的核心技术来看，三电系统（电池、电机、电控）的性能和智能网联系统的水准，可能未必那么高；反过来，有一些售价不那么高的车型，已经在某些领域做到了领先。这也说明新品牌是有机会的。

Yi：“消费者对电动车的接受程度高”这一点你有什么判断的依据吗？

L：我可以说一个很有趣的观察。在广汽蔚来自己的车主调研里，我们发现了一个意外的人群，就是离退休的企事业和机关干部。原本我们在四川看到不少这样的车主，还以为是四川的消费特点，结果发现珠三角、长三角，都有这样的消费者。他们深层的消费心理是，在工作时，他们的社会角色多少压抑了个性需求，退休之后，他们希望通过这种消费展现自己的个性、对新事物的关注，同时，他们也不希望太张扬，所以一辆有品质、不那么普遍，但又代表新趋势的纯电动车，就成了他们的选择。另外现在普遍的观察是，凡是买了智能网联纯电动车的消费者，基本上很少再回到燃油车了。这不是一个品牌的反馈。这给我们挺大的启发，消费者对电动车的接受度在过去几年确实提高了很多。

Yi：你觉得什么样的产品能领先？

L：从市场趋势来看，2022年到2023年之后，电动车市场会进入一个比较快的发展阶段，有可能类似于十几年前汽车进入中国家庭的那个高速增长期。那么品牌想要抓住这个窗口期，成为主流玩家，在2023年之前，就要有一定的市场份额和品牌认知度。大致而言，如果你是聚焦在一个点或一个细分市场的品牌，那么可能年销量至少要有8万到15万辆，如果是全车系覆盖的品牌，那么可能要到30万辆。说穿了，你需要有一两款月销上万辆的拳头产品。要做到这一点，就要从消费者的核心需求出发。电动车的核心差异，除了动力系统，还有就是它更适合智能网联技术。传统汽车的电子架构决定了，要应用最先进的人机互动体验和智能网联技术确实不那么容易，但电动车没有历史包袱，可以从设计之初就通盘考虑消费者的体验。而与智能网联相关的服务，可能是竞争的关键。

Yi：不同于传统的合资汽车公司，广汽蔚来的模式被你们自己称为“合创”，你们到底希望在这个公司里尝试哪些新东西？

L：确实，从一开始创建这个公司，我们就不是想单纯复制两个母公司已有的产品和品牌。股东方也是留出了很大的自我发挥空间，按照他们的说法就是“扶上马，怎么走看自己”。从产品层面，双方的合作就是各自用已有的优势资源组合起来，以求最高效地切入市场。所以第一辆车使用了广汽的纯电动车平台、生产线和供应链，蔚来则在软件和服务上提供资源，我们更看重的是对汽车公司内部管理体系的一些革新。首先是引进更多汽车产业外的合作。理论上，所有的行业，只有开放才能有更高的效率，以更短的路径达到目标。但过去，汽车业都是封闭的，用专业术语说就是“内生性太强”，什么东西都是内部自己产生，久而久之就不太习惯与圈外的公司合作。现在的汽车，在电子、软件方面落后其他行业一到两代，本质上就是这个原因。这其中，当然也有汽车的特殊性，比如它对安全、可靠的高要求，使得零部件必须经过严格的测试和验证过程。我们的新尝试就是，对不同的零部件分类，在那些对安全没有太大影响的功能上，重新调整它原本的验证标准，这就能帮助我们与一些行业外的合作方加深合作。比如我们新车上的数字座舱架构，就是与一家互联网公司合作的，他们的确能开拓很多新思路。

Yi：听上去是一个涉及管理体系的创新。

L：是的，这是我们想在这家公司里真正尝试的，也是所有新造车公司都在做的，这比汽车产品本身的创新更重要。过去，一个典型的汽车公司的工作人员会有明确的职位说明书，我的工作就是这5条，超出的部分我肯定不做，因为一定在别人的职位说明书里。这是因为汽车业已经有了成熟稳定的流程和产品，没有模糊地带。但智能网联和电驱动这些新技术使车上有了许多新东西，也就有了许多模糊地带。如果大家还是安于自己的说明书，那就会产生权责不清、很多事情推进不下去的情况。所以我们需要员工打破既定的界限。当然这是一个非常困难的过程，我们只能一步一步来，但这个方向不能改变，不然汽车业就会缺乏速度、缺乏竞争力，而敏捷和速度会是今后竞争的关键能力。