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瘦身秘籍!银行组织如何通过创新机制变革实现“敏捷落地”(下篇)

第一财经 2021-08-20 17:43:44

作者:未来金融    责编:张健

为了谋求发展,更好地服务实体经济,在经营管理模式上,需加快实现由粗放式向精细化的转变,坚持补充资本和优化治理双线发展;在业务端,经营思路转向以客户为中心,业务持续下沉,深化网点转型,逐步提高营销效能;在管理端,更加关注创新组织模式与长效机制的建立,加强总行的专业引领与分支赋能,实现组织敏捷与管理协同。毕马威将从组织管控模式、业务板块协同、运营管理集约化、网点效率提升与创新组织机制等五个方面探索中小银行组织变革之路。上篇我们集中讲解了前三个方面,本文讲从网点效率提升和创新组织机制两方面展开。我们建议在业务结构调整、运营模式创新、客户体验优化等方面重塑网点转型。

在金融科技快速发展的时代大势之下,中小银行的生存空间被不断挤压,如何在高岸为谷、深谷为陵的银行业赢得生存空间,是每一家银行都需要持续思考的问题。

错综复杂的经济形势与近年频发的黑天鹅事件,加快了中小银行整体转型的步伐。为了谋求发展,更好地服务实体经济,在经营管理模式上,需加快实现由粗放式向精细化的转变,坚持补充资本和优化治理双线发展;在业务端,经营思路转向“以客户为中心”,业务持续下沉,深化网点转型,逐步提高营销效能;在管理端,更加关注创新组织模式与长效机制的建立,加强总行的专业引领与分支赋能,实现组织敏捷与管理协同。

千帆竞发,百舸争流,各家中小银行大浪淘沙之下方显本色。唯有秉承初心、砥砺前行,加强科学管理,提升组织效能,才能在群雄汇聚的激烈战场抢占发展空间,先人一步。

毕马威将从组织管控模式、业务板块协同、运营管理集约化、网点效率提升与创新组织机制等五个方面探索中小银行组织变革之路。上篇我们集中讲解了前三个方面,本文讲从网点效率提升创新组织机制两方面展开。

一. 网点规划,精准制导

根据银监会公布的全国银行业金融机构网点数据,截至2020年末,全国范围内的网点呈现持续下降趋势。追本溯源,由于金融科技浪潮的冲击,大众消费习惯迅速向线上转移,驱使银行将更多资源分配至自主服务点和电子渠道,同时,也加快了对传统网点的撤并和改造。

我们观察到,现有网点普遍存在以下症结:

1. 经营思路与机构禀赋适配性低

网点的禀赋与优势存在差异,在零售、小微、公司等业务发展上的侧重不尽一致,但大多数的经营机构未能结合周边区域特征明确自身业务定位,并匹配相应资源与经营策略;

2. 考核导向与业务定位衔接较弱

由于缺少全面且个性化的网点测评体系,分支机构的考核指标缺乏科学性,难以客观考评支行经营水平;

3. 智能运营与网点服务嵌合度差

部分网点虽配有智能设备,但整体使用程度较低,运营流程的整合性有待进一步提升,客户体验尚未得到大幅改善。

我们建议在业务结构调整、运营模式创新、客户体验优化等方面重塑网点转型。具体做法如下:

从现实来看,大众对于实体网点仍有不同程度的依赖,未来银行将坚持以“业务诊断”明方向,“层次管理”定预期,“差异匹配”促动力的转型策略,呈现更加多元化、差异化的发展态势。

二. 创新组织机制,实现业务赋能

1.中后台派驻/内嵌,有形覆盖

组织转型在未来战略落地实施中将持续发挥“阵型”的作用,而通过对组织架构的合理调整与优化,实现“排兵布阵“,能够有效激发队伍的潜在效能。

在过往实践中,毕马威发现,人力、财务、科技、风险等核心中后台职能往往对业务需求的响应力度不足、反应速度不够,具体表现如下:

(1)人力模块

人力资源管理政策与执行未充分匹配业务发展诉求与人才策略,例如在招聘、考核、培养等方面对于业务部门的支撑不足;

(2)财务模块

财务约束缺乏刚性,预算管理耗时长,同时财务决策对于业务发展的支持力度不足,难以满足更高的经营管理要求;

(3)科技模块

存在需求传导路径过长、沟通不畅等现象,导致科技部门的接收环节严重滞后,响应速度迟缓。人才方面,业务-科技复合型人才极其短缺,整体业务需求分析把握不到位;

(4)风险模块

审批流程存在多重关卡,踩刹车过猛,效率较低,市场灵敏度有待提升,新产品引入阻碍大。

基于行业实践,我们认为派驻与内嵌两大模式的业务赋能效果明显,二者具体区别如下:

通过创新组织机制,中后台各专业职能板块存在的问题得到了明显改善:

(5)人力模块

派驻人力专员在业务端协调政策落实、决策支持及变革推动,分析、反馈与协调落实业务的需求,保证总行人力资源管理战略的有效实施;

(6)财务模块

建立以产品、客户等多维度为中心的成本归集、分摊体系,推行作业成本法,提高精细化水平,建立标准化财务分析报表平台,为管理决策提供标准化的数据支撑;

(7)科技模块

及时响应业务科技诉求,提供必要支持,促进科技人员对业务需求的理解,从而促进实现敏捷开发、加速产品迭代;

(8)风险模块

通过风险管控前置,实现风险管控与业务发展的平衡,同时将风险人员与业务人员紧密链接,提升业务人员在风险防范等方面的专业意识,最大程度降低风险损失。

针对中后台业务赋能的需求,市场存在多种运行模式,在模式选取上,应充分考虑组织自身所处的发展阶段与管理特点。在过程中,真正实现中后台对于业务端“支持经营、落实管控”的赋能模式,提升银行综合服务水平。

2.数字转型,敏捷协同

未来银行将是开放敏捷、融入生态、以数字和系统作为核心发展驱动力的新型机构。银行应提高自身科技实力、促进业务与科技融合、试点推行敏捷机制、提升中台能力以提高组织效率,快速响应市场需求。

近年来,数字科技的不断进步对商业银行的业务模式与客户行为产生了显著的影响,与之相对应的组织架构创新主要体现在敏捷化趋势以及部门协同效率的提升两方面。

组织架构敏捷化

在数字化转型的大趋势下,组织敏捷化是银行目前可探索的路径之一。通过构建跨职能、端到端的企业级敏捷组织,打破原有僵化的金字塔组织架构,纵向重塑业务流程,横向贯通条线板块,在内部实现组织和流程的高效运转,在外部快速洞察并实时、智能地响应市场变化和客户需求。

我们发现,银行实现“敏捷化”主要有以下三种组织形式:

1. 临时性虚拟小组

从各职能团队抽调人员形成“敏捷小组“,结束后各自回归原职能团队或根据任务重新组建。

特点:组织架构无变化或变化较小。可以取得短期成效,但组织的自发敏捷性难以建立。

2. 矩阵式组织

在组织架构中按照关键职能设置团队,如产品、营销、开发、风险等,成立敏捷小组时从各团队抽调人员,从组织架构上为进一步的敏捷做准备,形成“端到端”的流程,推进最终交付。

特点:组织架构上调整团队设置逻辑,但保留部门界限,更有利于敏捷的进一步推广,建立专业化的人才池,但需要对组织架构进行一定程度的梳理与重组。

3. “敏捷部落

按照“敏捷小组”划分组织架构中的事业群组,各小组负责相关目标端到端的实施。更适合在传统架构包袱较轻、项目制运作基础较好、人才储备充足具备敏捷能力、且业务较成熟的场景中应用。如信用卡业务、市场推广或对公业务等环节。

特点:以项目制为主的工作方式能够构建灵活的敏捷部落,但在打通部门界限、队伍敏捷能力的培养等方面将会遇到许多考验。

推行敏捷,首先需要明确敏捷的目的与出发点,依据行内的基础条件去考虑组织实施敏捷的成本与价值,选择不同程度的敏捷转型与路径。毕马威建议从IT敏捷开发、零售特定业务或产品等开始进行敏捷组织转型试点,以点状突破,横向拉通,最终实现全面变革。实现全面的敏捷转型需要从组织形式、人才管理、授权决策、考核评价、员工职责范围、工作方式等方面逐步推广。

提高部门协同的效率

主要体现在业务与科技的融合。在数字化转型背景下,为推动业务与金融科技的紧密结合,常见银行在组织层面设立科技创新一级部,加大科技资源投入,管理层面设立首席信息官、相关委员会等,疏通组织运行机制,提升科技与业务的融合能力 。以及明晰板块之下各个部门的定位与之间的协同关系,如多家银行网络金融部经历的一系列转型,探索其产品部门定位或渠道部门定位,以打造全行立体化产品体系与生态化服务体系。

我们在数字化转型中的建议:

组织架构方面:

逐步试点敏捷、提高部门协同效率。产品创新、场景拓展、渠道管理、数字化营销与科技实力是推进数字化转型的关键,需要构建更加灵活高效的组织体系,部门间形成密切配合以提升银行在未来数字化时代的市场竞争力。

员工队伍方面:

延展业务与科技的边界,培养拥有双向技能的复合型人才,通过明确人才画像、建立人才库、制定复合型人才培养机制,打造一支服务全行战略、引领业务发展的跨界团队。

数字化时代的到来,让银行面临不进则退之维谷 ,“跑马圈地”的粗放式扩张亦不再是行业发展的主流。昔日辉煌皆为过往,中小银行作为区域金融的重要支撑,有着服务实体经济、促进区域发展的重要使命,只有思辨的态度、开阔的视野,与不断的突破创新,能够揭开通往未来的序章。

【本文主要作者】

郑嵘 毕马威中国 金融业组织和人力资源咨询 主管合伙人

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