冲破迷雾——区域性银行数字化转型新破局（下篇）

数字化转型三大破局之道

过去区域性银行的发展过度依靠利差收入和粗放的规模扩张，市场化程度和数字化成熟度都相对较低，在当前的竞争环境下，已经在一定程度上面临了经营天花板。在新的监管环境下，区域性银行“立足区域、服务本地”的定位已经明确，下一步需要以数字化转型为突破点，“锻长板，补短板”，加快提升本地经营质效。

我们建议，区域性银行应通过充分挖掘自身优势和差异化经营，将本地特色优势转化为发展胜势，通过深耕本地、错位竞争、巧借外力明确数字化转型三大突破口。

深耕本地——从粗放扩张转向精耕细作

深耕本地是指以数字风控和数字场景为抓手，全面覆盖、深度触达和服务本地的目标客群，包括G端政府及事业单位、B端企业、小微、商户和C端居民。这落实到业务层面，有两个层次的含义，一是垂直层面，客群下沉、帮扶小微和服务三农。这需要区域性银行通过数字风控，建立对下沉市场客群的风险定价能力。二是横向层面，场景切入、深度绑定，通过连接场景、赋能场景数字化运营，形成获客、活客、黏客闭环，做大客户的综合贡献价值。

依靠地缘优势，强化数字风控，触达广阔下沉市场

我国中低收人人口仍然有将近6亿，其中农村地区人群在金融服务的可得性和便利性上仍有较大发展空间。根据央行公布的普惠金融调研数据，农村地区人群无论是在人均持卡量、成年人电子支付比例和购买理财产品比例上，皆与全国平均水平存在较大差距。

区域性银行，尤其是农村金融机构，在下沉市场中具备更多的网点和服务人员，应充分发挥其垂直化服务能力，瞄准金融服务可获得性较差的长尾客群，例如求助于高额民间借贷的小微个体商户，缺乏抵押物的小微工厂企业等；同时，通过收集其生产经营和消费数据，建立下沉市场大数据风险把控能力，实现风险可控。

借助资源优势，连接本地场景，深度覆盖目标客群

区域性银行在当地通常具备政企资源优势，深耕本地需要充分借助其优势，打造本地生活场景。我们的访谈调研中有83%的银行表示场景建设非常重要，是触达本地客群、激活沉睡客群的有效手段，是在近期着重发力的战略重点。

调研显示，区域性银行优先考虑建设的场景包括生活缴费、政府服务、三农、教育、住房、公积金等。此外，被调研银行表示，未来在场景建设上优先考虑本地场景的开发与合作。我们认为区域性银行的场景建设将会更加重视线下场景开发、线上垂直场景合作与场景建设后的用户转化。

错位竞争——从同质竞争转向差异竞争

在服务本地的基础上，区域性银行如何避免盲目跟风、效仿大行，做出差异化的特色，建立经营护城河是其迫切需要思考的问题。我们认为，区域性银行实现差异化需要匠心独运，以数据洞察和智能技术为抓手，在同一市场下实现客群聚焦、在同一客群下实现产品要素定制、在同质化产品下实现服务贴心高效。

客群差异化：建立洞察优势，实现客群聚焦

区域性银行根植区域，实现客群差异化的首要工作是实现本地客群聚焦，即通过明确自身的客群基础和资源禀赋，有针对性地获客。

一方面，全国性大型银行往往聚焦于能够提供资产抵押的头部企业客户和资信较好的小微客户，而中腰部客群和细分客群难以渗透。区域性银行可以聚焦特定客群，如金融服务可得性较差的科创企业、小微商户、老年客户，形成该客群的数字化解决方案。另一方面，区域性银行可以利用区位优势、政企资源优势辐射相关产业和核心企业上下游的细分客户，如港口、园区和产业链客户，做大特色产业客户。

客群差异化的基础是建立针对细分客群的数据洞察能力和数字化服务能力。这需要区域性银行积极对接本地细分客群数据，增强该领域的数据积累、数据洞察，形成全国性银行所缺乏的洞察优势，从而打造细分客群的定制化金融产品和服务方案。

产品差异化：挖掘数据优势，实现规模定制

产品的差异化需要建立在对客户需求的深入洞察和风险把控能力之上，当下一种较好的切入口是通过公共领域或垂直领域的数据积累和建模，为客户批量定制产品。

具备一定数据和科技能力的区域性银行可以主动对接本地税务、司法、公共事业等各领域数据，或积极参与建设公共或垂直领域的大数据平台，如公共信用平台、核心企业平台，从而掌握物流、资金流、信息流，实现产品定价、抵押、周期和还款方式的个性化。

其次，产品的差异化有赖于银行的数字化产品创设能力和迭代机制。我们的问卷调研发现，已有超过50%的区域性银行认识到其重要性，开始建设或正在积极考虑推动产品组件化，运用诸如产品工厂、产品目录、产品全生命周期管理平台等手段强化产品的组合式创新和迭代能力。

服务差异化：利用数字智能，打造贴心体验

客户的需求既包括功能性需求也包括情感性需求，即客户除了关心产品的利率和收益，也同样关心服务的效率、体验和贴心程度。我们认为区域性银行在产品利率与大行相比不具有竞争力的情况下，需要思考如何通过发挥客户服务优势，利用数字化的智能技术来精简流程和贴近客户情感需求，建立差异化优势。

一方面区域性银行需要“以客户为中心”，优化线上线下交易购买流程和用户体验，利用数字化手段实现“人少跑路、数据多跑路”，同时解放客户经理，让客户经理回归服务职能和销售职能。

另一方面，区域性银行需要充分利用网点服务优势，积极响应关怀老年等数字化弱势群体的监管要求，可持续升级线下服务能力，对数字化应用和网点流程上做出适老改造，打造“有温度”的本地银行。

巧借外力——从局部合作转向战略协同

区域性银行人力和资源有限，其开展数字化转型需要改变以短中期、局部合作为主的合作思路，巧借外力，从战略高度制定外部合作战略，通过三步走：识别外部合作战略机会点、推动全面战略合作、建立战略合作协同机制，提升合作的广度和深度，打造数字合作共赢生态。

识别外部合作战略机会点

区域性银行需要基于自身发展阶段和需求，识别战略合作机会点。我们的问卷调研发现，不同数字化阶段的银行在开展外部合作时存在差异化需求，其中尚未起步的银行更加关注数据积累、数字化客户识别与洞察、数据技术与基础设施以及数字化渠道建设；然而处于沉浸阶段的银行更加注重数据应用、智能营销、数字化客户识别和洞察以及风控领域的外部合作。我们建议区域性银行依据自身战略规划，明确关键技术、数据和场景合作领域，形成对外合作战略图景。

此外，区域性银行应从金融科技创新的各个环节出发，调研各个环节如创意源头、科技成果转化、科技应用等领域的潜在合作方，与前沿高校实验室、金融科技企业甚至资本方、孵化器等建立战略合作伙伴关系。

推动全面战略合作

区域性银行应从场景、数据、技术合作三方面推动建立全方位的战略合作关系。在短期通过大力合作优先补齐数字化能力短板，中长期形成自主掌控的数字化经营能力，包括场景开发与运营能力、数据应用能力和技术架构能力等，实现弯道超车。

开展全模式场景合作，提升场景运营综合能力。开展场景合作，是助力区域性银行深耕本地的重要举措。在互联网监管新规下，区域性银行将不再盲目追求与头部平台开展以“资金供给方”为主的合作模式，而更加重视与本土特色场景开展合作和建立自身场景运营能力。这意味着区域性银行将从快速构建场景运营的全能力图景出发，综合考虑场景方的本地场景布局能力、获客转化能力、数据风控能力以及用户运营能力，从而通过合作逐步形成自己独特的场景金融能力。

引入多维度外部数据，打造数据合作生态圈。我们的调研发现，规模较小的区域性银行开展数据合作面临着数据维度较为单一、难以充分挖掘外部数据价值的挑战。区域性银行应当秉承“合法合规、高质量、有场景”的数据合作原则，加大力度整合来自各行业、政府及其事业单位、互联网消费平台等多维度外部数据，通过建立统一外部数据管理机制与平台，打造“为我所用”的数据生态圈。此外，区域性银行需更加重视数据建模与数据应用的外部合作，通过与大数据能力领先的头部平台开展联合数据实验室、联邦学习建模合作，实现数据价值与业务的深度融合。

注重合作伙伴的技术开放性，保持核心技术自主掌握。区域性银行一致认同合作厂商的技术架构的开放性与兼容性是保持自身独立性发展和开展合作的前提。区域性银行在选择技术合作厂商时，需要优先选择技术水平先进、技术架构开放、技术生态包容、合作态度开放的厂商。此外，针对产品的成熟度和标准化问题，金融科技是重开发与重投入的行业，区域性银行需要重点考虑综合实力雄厚的头部厂商，以保证服务的可持续性。

建立战略合作协同机制

区域性银行开展外部合作需要扩展战略合作的内涵，聚拢具备协同效应的各类机构如金融科技公司、高校、企事业单位，通过打造创新高层决策机制、创新项目成长机制、创新文化融合机制等方式促进建立与战略合作伙伴的协同创新。

形成创新高层决策机制。通过与战略合作方成立协同创新合作委员会，制定年度合作领域与合作计划，明确各方责任归属、资源投入、目标成果，并规范合作流程和制定战略协同评价机制。

打造创新项目成长机制。区域性银行的数字化转型离不开创新技术、创新产品与创新场景应用。这需要区域性银行积极打造协同创新生态，联合高校、科技企业甚至资本方，通过成立联合创新实验室、加速器，建立激励机制和帮扶计划等方式形成产学研一体化的创新项目成长机制。

打造创新文化融合机制。数字化转型的核心是对企业文化、员工认知与工作方式的重塑，区域性银行一方面可以通过与高校、互联网和科技公司合作进行人才交换和文化机制培训；另一方面可以通过活动赛事的方式，为业务创新注入文化活水。

【本文主要作者】

支宝才毕马威中国金融业战略咨询服务合伙人