如何制定一个高质量的年度规划？

好年度规划的4个原则

从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该遵循以下4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。

由远及近

由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。

好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。

计划分为两类，运营型规划和战略性规划。

运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；

战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。

以上两者要有效的结合起来。

由外而内

本质上，每个人都是以自我为中心的。

全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。

华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升。

当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。

德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？

要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。

要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。

抓住机会

很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。

不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。

当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。

如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

因为组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。

勇于舍弃

德鲁克说，

企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。

对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。

这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。

企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不是让他去解决问题。

CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。

因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。

部门目标：向上对齐，向下拆解

谈到职能层面，作为一个职能部门的负责人，职能计划我分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。

防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。

进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。

我提炼了进攻型计划的三个原则：向上对齐，战略意识和进攻意识。

向上对齐

职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。

第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。

协同特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车，要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。

职能的负责人要思考：

2022年公司在业务与2021年相比，最大的变化是哪几点？

为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？

数字化营销

战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？

比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。

进攻计划

高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。

更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。

高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。

总结一下，在职能层面计划分成两种：

防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进。

进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。

我总结了这三个原则，向上对齐、战略思维和进攻意识。

组织的核心是一个系统，光有好的目标，没有系统的支撑是不够的。

赋能的核心要求管理者关注的视角要发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织层面。

员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥他的能力，跟别人协同起来去创造价值。

对领导者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。

不同的公司会规划不同的框架，华为的框架就是有了目标以后，要看组织的人才、激励、文化和组织结构这4个维度应该做出哪些必要的调整，才能够更好地适应。

个人如何在发展自己的同时，又支撑公司目标？

随着时代变化，人的寿命会超过组织的寿命，每一个人都应该像CEO一样去经营好自己的职业生涯和人生，不应该过度依赖企业，要担当起对自己的职业生涯负责的重任。

个人的年度目标确定也有两种类型，保守型计划和发展型计划。

关于个人的规划，我总结了三条建议：

重视贡献

每个人在做规划的时候，要思考的不是你想干什么，而是你应该干什么。

客户意识

每一个人的工作成果都不是直接卖给客户的，所有的部门的产出都需要大家协同，当你的工作成果被其他人使用以后，才有价值。

在做规划的时候要思考谁会使用你的成果？他们对我有什么需求？他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西？

勇于突破

我们在定目标的时候要有一定的想象力，而不是追求十拿九稳，限制了自己的潜能。

好的目标要有挑战性，高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。

对个人也是这样，走出舒适区，走出惯性，想一些新的办法实现它，这中间就有很大的机会。

每个人要认识到在职业生涯当中，让自己有机会挑战一些高难度的目标，是自我发展最好的方式。相比较而言，最难的是在这个事情上面磨练自己。

当主管给你一些挑战性目标的时候，不要觉得他在折磨你，从正面的角度来说，有机会承担挑战性的目标，是一个发展自己的最佳时机。

我会建议管理者面试时问一个问题，在过去一两年当中，你打过的最有挑战的几场仗？

没有打过硬仗的不太可能具备非常强大的技能和心力。